No início do século XX, Henry Ford demonstrou a sua habilidade como empresário na indústria automobilística. Ele conseguiu produzir muito mais que os seus concorrentes, pois inovou com a linha de produção. Ford necessitava de menos empregados que seus competidores, portanto tinha menor custo e ofertava carros por preço inferior. Enganam-se os que pensam que a margem de lucro era menor. Ford foi um dos homens mais ricos do seu tempo.
Peter Drucker (1934 - 2005), pai da administração moderna, disse que “não se gerencia o que não se pode medir”, frase de profunda reflexão e que tem me motivado constantemente a desejar e a buscar melhorias no desenvolvimento das tarefas. Como poderia um atleta maratonista almejar ser o número 1 do mundo sem conhecer os tempos dos seus concorrentes? De posse das informações certas todos podem planejar e aprimorar a forma de trabalho visando ao melhor rendimento, dia após dia.
Os empresários de serviços de contabilidade trocam experiências com seus colegas para descobrir se o número de funcionários que possuem é compatível com o faturamento, buscando saber qual é a receita bruta do colega e o número de colaboradores. Estas informações permitem-lhes fazer a conta e descobrir se é mais ou menos produtivo. Para exemplificar: o concorrente tem faturamento de R$ 70 mil com 10 empregados. Ou seja, cada colaborador gera R$ 7 mil de receita bruta. Se na minha empresa o faturamento é R$ 96 mil com 16 funcionários, então a receita por colaborador é de R$ 6 mil (96.000,00 / 16). Isto quer dizer que minha empresa é menos produtiva. Ao dividir o faturamento por R$ 7 mil, que é o número fornecido pelo concorrente, descubro que tenho ao menos dois funcionários excedentes (R$ 96.000,00 / R$ 7.000,00 = 13,7). Esta é uma conta válida, certamente, mas é necessário conhecer a média de faturamento por colaborador dentro do seu ramo de atividade.
Outra conta possível de ser feita sem a necessidade de conhecer dados dos concorrentes, nem sempre fáceis e confiáveis, tem por base três informações extraídas de dentro da sua própria empresa: número de horas para a venda por colaborador, preço de venda da hora e faturamento bruto médio. A seguir detalharei cada um destes componentes.
Número de horas para a venda por colaborador: o ideal é que haja controle de interno de quantas horas cada colaborador vende mensalmente. Quem ainda não possui esta informação pode fazer o cálculo considerando que, em média, um colaborador produz de 140 a 160 horas por mês. Nos meus livros, que podem ser encontrados em www.gilmarduarte.com.br, a explicação é detalhada. Para fazer este exercício proponho trabalharmos com 150 horas por colaborador. Neste exemplo vamos considerar 6 colaboradores, então (6 x 150 horas) serão 900 horas por mês.
Preço de venda da hora: de forma bastante simplifica some todas as despesas fixas, inclusive a depreciação e a folha de pagamento (salários, outros benefícios e encargos sociais). Agora some os percentuais de impostos e outras despesas variáveis incidentes sobre o faturamento e adicione o percentual de lucro líquido desejado. Depois é só fazer a conta do preço de venda da hora. Para exemplificar:
Despesas fixas + Folha de pagamento R$ 30.000,00
Custo da hora (R$ 30.000,00 / 900 horas) R$ 33,33
Impostos s/ o faturamento 10%
Outras despesas variáveis 5%
Lucro líquido desejado 30%
Soma 45%
Mark-up = 1 / (100% - 45%) = 1,82
Preço de venda da hora (R$ 33,33 * 1,82) R$ 60,66
Faturamento médio: para encontrar o faturamento médio totalize a receita bruta (honorários fixos e as receitas de serviços acessórios) de um ano e divida por 12 meses. Consideremos que o resultado tenha sido R$ 45 mil.
De posse destas informações fica muito fácil concluir a tarefa:
Faturamento bruto médio R$ 45.000,00
Preço de venda da hora R$ 60,66
Horas devidas (R$ 45.000,00 / R$ 60,66) 742
Horas disponíveis para a venda 900
Ociosidade em horas 158
Conclusão: há 18% de ociosidade (158 / 900), ou seja, é possível aumentar o faturamento em R$ 10.000,00 (158 horas de ociosidade x R$ 60,66, que é o preço de venda) sem mexer na estrutura de custos, ou reduzir um funcionário. Talvez não haja excesso de pessoal, mas honorários mal dimensionados ou, ainda, serviços acessórios prestados e não cobrados.
Aproveite e calcule você também. Substitua os números acima pelas informações da sua empresa e verifique se o faturamento está compatível com o número de colaboradores e os custos. Comente o percentual de ociosidade, se houver.
