Uma questão bastante delicada com relação ao futuro da empresa diz respeito ao crescimento e à expansão. Seja através da abertura de novas filiais ou de franquias, compra de concorrentes, fusão com outras empresas, parcerias ou mesmo abertura do capital na Bolsa de Valores, esse processo deve ser muito bem estudado e levar em consideração que a idéia de crescer deve estar sempre lastreada na busca do lucro e da sobrevivência da empresa. Não se deve jamais crescer "porque é a evolução natural de um negócio", sem estar suficientemente preparado.
Muitas empresas, inclusive, crêem que devem encolher antes de crescer, o que geralmente se chama de "downsizing" (redução do tamanho) ou mesmo de reengenharia.
Os defensores dessas práticas as consideram medidas salvadoras a fim de reformar organizações "inchadas" e ineficientes. Quando bem utilizadas, essas técnicas conseguem ser eficazes na melhora do desempenho da empresa, quando não (e infelizmente a maioria das empresas não sabe utilizar essas ferramentas), são desastrosas e servem apenas para gerar desemprego em massa, com agravamento da crise.
A fim de evitar um "desperdício de energia" gratuito, autores do porte de Dwight Gertz e João Baptista, da Mercer Management Consulting, vêm desmontando alguns mitos amplamente enraizados no meio empresarial. Em seu livro "Crescer para Lucrar Sempre", de 1995, são tratados alguns deles:
O Crescimento é comum: A mídia e as pessoas costumam considerar, em épocas boas, que a maioria das empresas está crescendo, enquanto algumas poucas "problemáticas", não. Isso é um erro. Segundo os autores, o crescimento lucrativo é bastante difícil de ser obtido: "A taxa composta anual de crescimento da receita para a lista das 500 maiores empresas de produção da [revista] Fortune entre 1983 e 1993, ajustada pela inflação, foi de -0,33%. As 500 maiores empresas de serviços da Fortune, tiveram melhor resultado, com taxa de 2,2% comparada à taxa de 2,8% da economia como um todo."
Muitas empresas inflam suas estimativas de crescimento nos planos estratégicos e, infelizmente, poucas conseguem atingi-las. A mídia em geral se baseia nessas projeções passadas pelas empresas e pronto! O mito está criado.
Estamos encerrando um breve e incomum período de downsizing - os tempos "normais" virão em breve: Infelizmente, basta um "espirro" na economia para várias empresas saírem enxugando seus quadros funcionais. Segundo os autores, "o crescimento das vendas, das margens e dos retornos sobre os ativos vem diminuindo consistentemente ao longo dos últimos 40 anos [1954 a 1995 -N.A] entre as 1.000 maiores da Fortune." Ou seja, não há tempos "normais". O que ocorre são períodos melhores seguidos de piores, de forma cíclica. Se a cada período de baixa as empresas correrem a diminuir seus quadros de funcionários, elas apenas estarão alimentando o ciclo indefinidamente. Afinal, não podemos esquecer que os funcionários também são nossos clientes.
É a economia: A economia é sempre o bode expiatório das empresas para desculparem-se por seus baixos índices de desempenho. Apesar de as oscilações na economia realmente afetarem o desempenho de um mercado através de variações na oferta e demanda, segundo os autores, muitos executivos utilizam, sem razão, a velha desculpa: "Quando as coisas ficarem melhor, nós ficaremos melhor."
Entretanto, Gertz & Baptista defendem (muito acertadamente), após análises realizadas em dados americanos desde os anos 30 do século XX, que o crescimento ou queda do PIB não influencia empresas individuais, ou mesmo certos setores econômicos. É uma questão mais psicológica do que real, a situação econômica de um país, para o desempenho de suas empresas. Como exemplo, basta lermos nos jornais, mesmo durante os piores momentos de crise, que há empresas criativas que lucram muito durante essas épocas. É nestas empresas que você deve espelhar a sua e não nos derrotistas de plantão, que vivem a esperar "tempos melhores", sem aproveitar as oportunidades que lhes são apresentadas hoje.
As grandes empresas não podem crescer: Muitos acreditam que as inovações não conseguem surgir em grandes empresas, devido ao "engessamento" burocrático e que, portanto, o crescimento dessas organizações se inviabiliza.
Apesar de em muitos casos isso ser verdade, estudos dos autores comprovaram que mesmo empresas com receitas de vários bilhões de dólares podem estar entre as que crescem mais.
Citam os exemplos da Wal-Mart, que registrou um crescimento anual de 23% nos cinco primeiros anos da década de 90, da Hewlett-Packard, que praticamente quadruplicou de tamanho numa década, e da Motorola, que de 1994 a 1995 apresentou ganhos de receita de 22% e de 31% de 1993 a 1994. O que alavancou essas empresas nas listas das mais bem sucedidas deveu-se não ao seu tamanho, mas sim ao seu "espírito empreendedor" e a sua "vitalidade", mesmo sendo empresas que estão na "terceira idade".
Nós estamos em um setor de atividade morto ("sem crescimento"): Mais uma desculpa, conforme os autores. Apesar de difícil o crescimento num setor "que sofre de capacidade excedente, demanda declinante, sindicatos poderosos e regulamentações pesadas", os autores encontraram algumas empresas com crescimento de até dois dígitos!
É a empresa que importa, não o setor em que ela está. Uma grande empresa de um setor fraco muitas vezes é mais lucrativa que uma boa empresa de um grande setor. Não podemos esquecer, por exemplo, que em tempos de impressoras a laser, poucos usam papel carbono, mas, mesmo assim, a empresa Helios Carbex S/A lucra com ele.
A maioria das grandes empresas deve seu crescimento às aquisições. Apesar de servir como meio rápido de crescimento de algumas organizações (por exemplo, nossos bancos, vorazes em aquisições nos últimos anos), para outras traz mais problemas do que benefícios. Segundo os autores, "embora as aquisições sejam uma forma de crescer, elas estão muito longe de serem o único caminho. E mais, para aquelas empresas que buscam crescer através de aquisições, o risco de fracasso é alto."
Os autores reconhecem que, em geral, são os acionistas da empresa adquirida que lucram com a operação de aquisição e não os acionistas da compradora: "O fracasso de algumas aquisições pode ser atribuído a um planejamento medíocre pré-aquisição - a empresa errada foi comprada ou o preço era muito alto."
Como sempre digo (e o texto dos autores corrobora minha opinião), as falhas que fazem um negócio naufragar são essencialmente humanas. Executivos, como qualquer pessoa, cometem erros. O problema é que muitos deles se acham infalíveis, confiam demais em seu "feeling" e acabam prejudicando, algumas vezes até afundando, as empresas por eles comandadas (e, por tabela, afetando todos os acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade em geral, delas dependentes).
Com razão, os autores lembram que "aquisições estratégicas bem executadas podem proporcionar mercados poderosos e benefícios competitivos."
O corte de custos prepara o cenário para o crescimento: Os autores afirmam que "a transição do corte de custos ao crescimento é aparentemente muito difícil". Segundo eles, "daquelas empresas que identificamos na lista da Fortune 1000 como tendo crescimento lucrativo de 1990 a 1995, apenas 7% foram cortadoras de custos no período anterior de cinco anos."
Apesar de os autores não mencionarem o motivo de tal dificuldade, a verdade é que a resposta está mais uma vez na arrogância de certos executivos, que crêem ter respostas para tudo, e acabam por cortar custos nos lugares errados. Já vi muito disso em meus anos de atividade. Em geral, a folha de pagamento e os benefícios (essencialmente incentivadores) eram dos primeiros a serem atacados, e os executivos não percebiam a perda de conhecimento (ver meu artigo A Perda do Conhecimento da Empresa Originada pelo Alto Turnover) que causavam à empresa com a saída de pessoal e com a desmotivação dos que ficavam. É natural que, com um decréscimo do conhecimento da empresa, a tentativa de crescer através da redução de custos não se concretize, além do que, profissionais desmotivados não vêem razão para "vestir a camisa" e favorecer o processo de crescimento. A idéia de reduzir os custos é fabulosa e deve ser sempre implementada, a fim de aumentar a competitividade, mas nunca através da perda de algo tão importante como o conhecimento da empresa e a motivação de seus colaboradores.
Gertz e Baptista alertam em seu livro que esses mitos podem tornar-se bastante nocivos quando considerados como verdadeiros pelos executivos, que basearão suas formas de gestão neles, ocorrendo então "estratégias equivocadas, desperdícios de milhões de dólares e incontáveis desgastes de energia humana". Os autores crêem que o perigo real desses mitos está em que eles criam uma mentalidade de "as coisas estão fora de nosso controle" e, portanto, não há por que esforçar-se para mudar.
Os autores chegaram a três estratégias básicas que são utilizadas por algumas empresas de sucesso, isoladas ou em conjunto, a fim de atingir o crescimento lucrativo em meio a dificuldades:
Gerenciamento de franquia do cliente - segundo Gertz e Baptista, "franquia do cliente" é "a carteira de ativos do cliente com o qual uma empresa goza de um privilegiado relacionamento e para quem a empresa dedica seus esforços para criar e entregar valor".
Desenvolvimento superior de novos produtos (ver meu artigo Inovação é a Solução para um maior detalhamento).
Gerenciamento dos canais de distribuição.
Através do valioso auxílio de Gertz e Baptista, podemos afirmar que, qualquer que seja sua idéia para promover o crescimento da empresa, é indispensável não cair na tentação de acreditar nos mitos empresariais por eles enumerados, verdadeiras "camisas-de-força" de inúmeros executivos de todo o mundo, bem como ter sempre em mente que o sucesso será possível se sua empreitada estiver baseada no conhecimento, na inovação constante, na satisfação dos clientes e na cooperação de seus colaboradores.
Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela Strong/FGV. Com 28 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio" (www.zamplex.com.br) e co-autor em "Os Mais Relevantes Projetos de Conclusão de Cursos MBAs 2002" da Strong/FGV Management, além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.
