CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A cada dia que passa, o
fluxo de informações dentro de uma empresa se torna maior e mais complexo,
exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar à tomada de
decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior
de profissionais que consigam ter uma visão ampla.
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como micro ou pequena
empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão de obra em relação as
grandes. O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões
normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida.
Cerca de 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil fecham
antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.
Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas
empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo etc.
Sem dúvidas a instabilidade econômica é um motivo de bastante relevância neste
ciclo de encerramento das atividades das empresas, más não é o principal. Em
recentes pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo
para o encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil é a
falta de planejamento, tanto financeiro como estratégico.
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como
ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a
realização desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e
informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre
mostrar aos administradores, através da figura do controller, os pontos de
estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a
rentabilidade da empresa.
A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais
abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a
obtenção do resultado final.
Problemática
De acordo com os dados estatísticos do Sebrae, nove em cada dez empresas no
Brasil se classificam como micro ou pequena empresa. Estas absorvem um maior
contingente de mão de obra em relação às de grande porte. A cada ano, sete em
cada dez empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco
anos de existência.
Existe esse grande problema porque essas organizações muitas vezes não suportam
as pressões normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. São postos
de serviços fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à
sociedade, enfim um verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as
organizações.
O Sebrae há algum tempo iniciou um trabalho de desenvolvimento empresarial junto
aos pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura
de gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em
todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os
profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia.
Do total de empresários que compunham essas turmas, de 60% a 70%, no início dos
trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos
externos, mais dinheiro, mais crédito etc. O que é mais importante e
interessante nesse assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma
pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos,
otimização de resultados, planejamento e outras foram ministradas nesses cursos,
transformando assim a visão destes empresários, deixando evidente que o grande
problema dessas empresas era a falta de planejamento por parte de seus
administradores que, unido com esses problemas citados, tornam-se fatais.
Justificativa
Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando alguns dos problemas
levantados e a relevância do tema, pois a classe das pequenas empresas (micro e
pequenas) brasileiras é a classe empresarial mais importante do nosso país,
visto que estas representam 99% das empresas nacionais e mais de 57% dos
empregados nacionais, faz-se necessário um estudo mais detalhado na área a fim
de desenvolver as técnicas administrativas que auxiliem os administradores
destas empresas, pois, a recíproca não tornasse verdadeira se partirmos para o
lado econômico. Estas empresas estão fadadas a falta de informações e até de
preparo de seus administradores, o que tornam-nas vulneráveis. Partindo-se dessa
premissa, mister se faz à realização de pesquisas e trabalhos relativos ao
planejamento em micro e pequenas empresas do setor comercial.
A CONTROLADORIA
A controladoria surgiu no
início do século XX nas grandes corporações norte-americanas, com a finalidade
de realizar rígido controle de todos os negócios das empresas relacionadas,
subsidiárias e/ou filiais. Um significativo número de empresas concorrentes, que
haviam proliferado a partir da revolução industrial, começaram a se fundir no
final do século XIX, formando grandes empresas, organizadas sob forma de
departamentos e divisões, mas com controle centralizado. O crescimento vertical
e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e
gestores, um controle na central em relação aos departamentos e divisões que
rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.
Função da Controladoria
Através das funções da controladoria poderemos orientar a aplicação de um
planejamento estratégico na empresa. Podemos identificá-los como sendo fases
pelas quais o processo passará. Dentre essas fases, encontraremos o próprio
planejamento, que é o planejamento do planejamento. Funções essas que são:
-
Informação
A informação é gerada através da tradução de um dado. A empresa possui vários bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc. -
Motivação
Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas. -
Coordenação
Visando centralizar as informações com vistas á aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria de direção da empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções. -
Avaliação
Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial. -
Planejamento
De forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior. -
Acompanhamento
Relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Muitos empresários
defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão para o fechamento de
suas empresas. São dificuldades para aquisição de financiamentos, juros altos,
queda do poder aquisitivo etc. Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso
na administração das micro e pequenas empresas. Por esses motivos, elas acabam
fadadas à incerteza e, os novos empresários à falta de sono em suas noites, uma
vez que o processo de consolidação econômica no nosso país demanda um pouco mais
de tempo.
Dessa forma, seria correto afirmar que a solução para estas empresas seria
crédito? Mais dinheiro, mais investimento? Por certo, não.
Mas por que não? Veja bem, o Sebrae há algum tempo iniciou um trabalho junto aos
pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de
gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em
todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os
profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia;
do total de empresários que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no início dos
trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos
externos, mais dinheiro, mais crédito. O que é mais importante e interessante
neste assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma pequena parte
ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimização de
resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos,
transformando assim a visão destes empresários.
Percebemos então, que a instabilidade econômica, assim como todos os outros
fatores que compõem estes sistemas, não são os grandes vilões deste cenário. Não
é a economia a única responsável pelo desemprego e os problemas sociais causados
por ele. O grande vilão é a falta de planejamento devido ao despreparo das
pessoas que administram estas empresas. Em certas situações os próprios
empreendedores, que são brilhantes em suas idéias de negócios, mas que não têm
preparo para geri-los. Há casos, por exemplo, nos quais especialistas formados
em outras áreas se tornam "gestores" de suas empresas ou até de empresas de
terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons
especialistas em suas formações para ganhar administradores sem a instrução
necessária. Temos exemplos comuns: engenheiros administrando construtoras,
médicos administrando hospitais e, uma relação enorme de outras tendências. Mais
vale salientar que existem as exceções.
Ou seja, isso evidencia que o principal problema nessas empresas é a falta de
planejamento, execução e controle (desse planejamento).
Um dos grandes entraves de uma maior aceitação do profissional em gestão, seria
o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas,
nem sempre comporta esse investimento.
GESTÃO
No processo de gestão,
tanto empresarial como operacional, financeira ou econômica, ter um caminho
traçado a se seguir é fundamental para sabermos se a empresa está indo no
caminho certo ou não. Se os gestores estão tomando as decisões corretas, se
estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder fazer uma comparação entre o
desejado e o realizado.
Gestão Empresarial
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido
formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que é esse modelo de gestão, veremos o significado
de "Modelo": "é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas,
processos ou eventos reais".
Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por
meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras
que orientam o processo administrativo da empresa.
Gestão Operacional
A gestão operacional, ou especializada, está determinada por todas as áreas de
atividade da empresa, quer sejam de produção ou de logística, tais como:
recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção etc. A ênfase
da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma
linha de produto/serviço de cada atividade da forma mais eficiente e racional
possível. Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.
Gestão Financeira
A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de
forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação financeira.
São basicamente duas as funções da gestão financeira:
a) a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar; e
b) a distribuição eficiente desses fundos entre vários usos.
A administração financeira tem um objetivo no qual deve basear-se e, esse
objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O
dinheiro é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento
do objetivo da empresa.
Na maioria das micro e pequenas encontramos uma má administração dos recursos
financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de planejamento. Isso
dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois essas geralmente não possuem
grandes reservas de capital e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho,
não estão preparadas e acabam caindo.
Gestão Econômica
A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados,
mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se avaliar
a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como ponto
e sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as
demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar
voltadas para o resultado econômico da mesma.
Ela preocupa-se com o resultado econômico de todas as áreas da empresa como um
todo, e não de alguns segmentos isolados, na busca da otimização do resultado
global, pois nem sempre a maximização do resultado das partes contribui para a
otimização do resultado da empresa. Esse equilíbrio é a busca da gestão
econômica.
O PLANEJAMENTO NO PROCESSO DE GESTÃO
Para a condução da
empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o planejamento passa
por três etapas como a própria controladoria. São elas: o planejamento, a
execução e o controle.
Planejamento
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado
para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão
do empreendimento.
Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e a habilidade com
que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as
operações da empresa. Ele pode ser definido como o processo de reflexão que
precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra
eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e
auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas para
que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com base
nas características da empresa que busca em última instância a excelência
empresarial e a otimização do desempenho econômico.
Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos
que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas.
Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no
futuro.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento
realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante,
corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais
ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de
execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter
lucro, manter continuidade, etc., que o empresário acaba definindo erroneamente
como uma espécie de "planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa
está tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas empresas no
Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente competitivo, e
algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área na qual atuam. Por isso, a
ausência desses passos do planejamento, citados linhas acima, são de grande
influência na existência dessas empresas.
Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em
planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.
1. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e
potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem
frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação
prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias
empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para
superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as
estratégias de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos
e/ou serviços, de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de
orçamentos e da administração do caixa.
Em suma, planejamento estratégico é escolher ou estabelecer a missão da
organização, seu propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos,
programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias
necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de
escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o
resultado de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no
planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e
integrado, isto é, não seja um ato isolado.
Planejamento estratégico é definido como um processo gerencial que possibilita
ao empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
Ferramentas Auxiliares ao
Planejamento Estratégico
Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas
e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. Duas
fontes de tais informações são o Fluxo de Caixa e o Orçamento.
Fluxo de Caixa
Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se
não conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim
como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigações.
Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é importante para
que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razão pela
qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados
fluxos de caixa.
O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso, a evidência desse circular de
recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em
Contabilidade, é tradicional e vem do hábito de se guardar o dinheiro em
"caixas" ou "baús" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se
desenvolviam. Registros do século XIV já evidenciavam a movimentação ampla dessa
conta, destinada aos registros do movimento de numerário. Nada se deve excluir,
todavia, nas demonstrações de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao
operacional ou próprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto
porque o saldo de uma data é uma posição estática e um fluxo, por essência e
natureza é uma evidência dinâmica. Assim, pode-se demonstrar o total recebido de
vendas, o montante pago a fornecedores etc. relativo a um período. Tal peça,
genuinamente, segundo entendo, não representa um fluxo, mas, uma síntese de
elementos que estiveram em fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma
evolução, um curso e não, simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um
determinado dia. Se apresentamos o valor total recebido de Clientes eu não
estamos apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de
recebimentos. Assim, por exemplo, por analogia, em lógica matemática o número 4
é a somatória de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas em um
total; em lógica contábil, um valor de $400.000,00 de clientes pode resultar de
um fluxo de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00, em um
momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante. Se o fluxo é um curso e esta a
essência conceptual da palavra, não pode ser uma somatória, mas,
obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulações no tempo.
Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos financeiros
ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um plano
para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e,
que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de
resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado,
podemos citar:
-
Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a organização;
-
Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
-
Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e
-
Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente avaliação de desempenho.
2. Planejamento
Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a
realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento,
estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais,
bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no
sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a
consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico.
Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a
recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua
execução.
Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
"a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as
ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente
foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por
meio das ações (do fazer) que surgem os resultados".
Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se concretizam e
as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam
requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional, tais
como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação de
novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
A execução das atividades se revestem de grande importância nas empresas, pois é
nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale
dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações
patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas
também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas,
estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens
e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de
execução, pois processam insumos para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso
acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
"1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle".
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de cada
etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de
informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução,
é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para
posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos
(planejados).
Controle
A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não
ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo.
Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das
fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases,
juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma
diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver
controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e
conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o controle deve
incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a forma como se
está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de forma
isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos
resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximização do resultado de
um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com
repercussões negativas no resultado global da empresa. Para que não haja
desintegração dos setores do todo da empresa, para que não se busque apenas
melhoria em setores isolados, faz-se necessária uma sincronização entre todos os
setores da empresa, desde o setor de vendas até o setor de entregas ou de
cobranças.
É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas possuam
uma visão generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por
todos os gestores e empregados no planejamento, na execução e no controle de sua
empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas do setor comercial em
nosso país, as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e,
conseqüentemente, maior representatividade em termos quantitativos de
empregados. Vimos que o principal problema enfrentado por estas empresas é a
falta de planejamento no decorrer da execução de suas atividades.
Observamos que poucas são as empresas que planejam um caminho a percorrer, no
papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu futuro e encontrar
possíveis pedras no caminho. Isso é ruim por que nem sempre ela terá força
suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais e ele
não ter se preparado suficientemente para enfrentá-la.
Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental. Estabelecer objetivos,
princípios, prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo de gestão da
organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a melhor
decisão a tomar operacional, financeira e economicamente.
Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de
ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento,
fundamentados em informações geradas pela própria administração e contabilidade
da empresa. Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma
mudança no caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na
fase do controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando
assim a um resultado final.
Resumindo, é planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e
controlar a execução; e planejar, executar e controlar o próprio controle. Assim
a empresa poderá preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.
REFERÊNCIAS
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Acessado em: 07 de outubro de 2005.
Orleans Silva
Martins
* Contador
* Graduado em Ciências Contábeis
* Pós-Graduado em Auditoria Contábil-Fiscal
* Consultor em micro e pequenas empresas
* Membro da Associação Científica Internacional Neopatrimonialista