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Feb 2018
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Tecnologia

Por que é tão difícil vender soluções para obrigações fiscais?

Por que você acredita que os empresários gostariam de pagar pela emissão de guias de pagamento de tributos? Qual o motivo que levaria ao prazer de pagar para cumprir uma obrigação acessória ...

10/05/2016 16:56

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Imagine que você irá passar férias na Disney, em Orlando. Vamos planejar nossa viagem: o custo do voo, ida e volta, comprado com antecedência, está em torno de R$1.600,00, sem taxa de embarque; você conseguirá um hotel bem interessante por U$85 a diária; e os ingressos para cinco dias nos parques Disney sairão por U$340,00 por pessoa. Até agora seu orçamento, considerando um casal com um filho, está em R$9.710,00.

Mas, calma, que ainda tem as despesas adicionais. Serão R$252,00 pelo passaporte, U$160 pelo visto e R$460,00 pelas taxas de embarque, num total de R$13.514,00. Ou seja, você terá 39% a mais somente de custos obrigatórios. Agora, lhe pergunto: quanto você gostaria de pagar por estas despesas adicionais?

Obviamente que a maioria das pessoas responderá: “zero, zero, vezes zero!” Claro, por que pagar por algo que não traz benefícios diretos?

Do hotel aproveitamos o conforto, as áreas de lazer, a comodidade. O voo, por menos confortável que seja, faz parte da jornada, e pode ser até mesmo divertido, dependendo do perfil da sua família. Já a Disney não tem preço! Tem o valor de um momento memorável, eterno. Antes, durante e depois.

Transfiramos, então, esta linha de raciocínio para as empresas. Por que você acredita que os empresários gostariam de pagar pela emissão de guias de pagamento de tributos? Qual o motivo que levaria ao prazer de pagar para cumprir uma obrigação acessória – que, diga-se de passagem, além de carregar o fardo de obrigação incorpora, a megera adjetivação de “acessória”?

Ninguém, com saúde mental na faixa normal, gosta de pagar por aquilo que não deseja. Temos vários outros exemplos disto, como o extintor de incêndio para automóveis. Recentemente vivemos o vexame de termos uma norma legal nos obrigando a trocar de modelo, sendo que algum tempo depois ele deixou de ser um “acessório” automotivo obrigatório. Em um passado pouco mais distante, houve algo similar com o famoso “kit de primeiros socorros”.

Enfim, o que foge a qualquer teoria mercadológica é tentar colocar preço alto em algo que deve ser adquirido pelo consumidor única e exclusivamente pelo seu caráter obrigatório. Para conseguir isso, só com monopólio ou cartel.
Considerando as metodologias de marketing e vendas, uma obrigação pode ser usada para criar senso de urgência em um processo comercial. Mas não dá para gerar valor a partir dela.

Então, o que fazer? Como sair da famigerada disputa por preço? A única solução possível é fazer um upgrade no vendedor de soluções. Ficar sentado, esperando que os clientes comprem seus serviços, suas soluções só porque você as considera “as melhores da galáxia”, não é exatamente uma boa estratégia. O melhor caminho é utilizar metodologias globalmente reconhecidas para as ações de marketing e vendas.

Na década de 1970, surgiram as primeiras metodologias de vendas consultivas que atribuem o sucesso do processo comercial nas fases de investigação e apresentação de capacidades.

Já depois dos anos 1980 grandes corporações do setor tecnológico utilizaram essas técnicas. A mais popular é a Solution Selling. Em seguida, surgiram outras, como a SPIN Selling.

A base destes métodos é o diagnóstico de dores dos clientes e a mensuração do “custo de não fazer nada”. Com isso, o Vendedor 2.0, ou “consultor de vendas”, seria capaz de apresentar a melhor solução para seus clientes, bem como provar que o custo de resolver o problema é menor que o de “ficar como está”.

Atualmente, utilizar estas técnicas ajuda, mas ainda não resolve. O mundo do Superconsumidor, hiperconectado, superexigente e ultrainformado demanda que o Vendedor 3.0 vá além do trabalho puramente consultivo na busca de soluções para seus clientes.

A grande mudança é que este profissional precisa ser uma fonte de vantagem competitiva para seus compradores. Ele é um estrategista que constrói, juntamente com o cliente, as estratégias e os diferenciais competitivos de ambas empresas.

Ou seja, de parceiro ele passa a ser um cocriador de modelos de negócios. Simultaneamente, os clientes retribuem a gentileza cocriando os produtos e serviços do fornecedor, alinhados com a visão estratégia dos envolvidos.
Ora, se o profissional da contabilidade quer ser um consultor estratégico para as empresas, não há como evitar o aprendizado dessas metodologias. Fácil? Certamente não.

Mas, para encarar a nova realidade de mercado, é preciso compreender modelos de negócios, identificar oportunidades estratégicas e conhecer muito bem as perspectivas de futuro do mercado do seu cliente. Enfim, transformar-se em estrategista para seu próprio negócio. Afinal, ninguém pode fazer para os clientes o que não pratica em sua própria casa.

*Roberto Dias Duarte é sócio e presidente do Conselho de Administração da NTW Franquia Contábil.

Escrito por

Roberto Dias Duarte

Sou administrador de empresas, empresário, professor, autor da série de livros “Big Brother Fiscal” (o primeiro livro sobre SPED no Brasil). Mentor e conselheiro em empresas do setor de tecnologia da informação. Sócio da NTW Contabilidade, a primeira e maior rede brasileira de franquias contábeis. Realizei mais de 700 palestras, em mais de 100 cidades nos 27 estados. Mantenho um blog com mais de 7 milhões de acessos. Publiquei 6 livros e dezenas de artigos em jornais e revistas: Valor Econômico, O Globo, Estado de São Paulo, DCI/SP, Diário do Comércio/SP, Jornal do Comércio/RS, Estado de Minas, dentre outros. Lecionei em MBA’s e cursos de pós-graduação com foco em SPED, segurança da informação e empreendedorismo. Fui diretor e conselheiro da Mastermaq Softwares, sócio da DATASUL CRM em Minas Gerais e analista de sistemas na ATT/PS e na siderúrgica Mannesmann (atualmente Vallourec & Mannesmann Tubes).

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