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Nov 2014
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A contabilidade e o planejamento estratégico

A implantação do Planejamento Estratégico empresarial e da Contabilidade Gerencial como diferencial de gestão nas organizações, apesar de as pequenas empresas se utilizarem pouco destas ferramentas elas são imprescindiveis.

postado 10/10/2012 16:15 - 9040 acessos

INTRODUÇÃO

             As sociedades contemporâneas e o sistema internacional como um todo estão passando por processos de transformações sociais, econômicas, políticas e culturais extremamente rápidos e profundos que põe definitivamente em questão as teorias e os conceitos, os modelos e as soluções anteriormente considerado eficazes para diagnosticar e resolver as crises econômicas, políticas e sociais que afetam os Estados Nacionais, as organizações e as pessoas como um todo. A pobreza extrema em uma parte bastante significativa da população mundial, o agravamento aparentemente irreversível das desigualdades sociais em virtualmente todos os países, a degradação ambiental e a ausência de soluções concretas para qualquer um desses problemas, deixa claro que o que está em crise é o próprio modelo civilizacional na sua totalidade, ou seja, o paradigma da modernidade.       

            Neste início de terceiro milênio as organizações se multiplicam com uma velocidade sem precedentes e a necessidade de bem administrá-las cresce na mesma proporção. A multiplicidade de objetivos a que se propõem as modernas administrações vai muito além daquelas que existiam durante o predomínio da organização industrial. Administrar hoje significa enfrentar múltiplos e complexos desafios, significa resolver problemas que exigem um conhecimento multidisciplinar, diversificado e com forte conteúdo ético. A rápida transformação vivenciada pelo mundo atual traz à discussão a dinâmica das interações entre os seres humanos, as organizações, as sociedades e o meio ambiente, sendo essa dinâmica marcada por paradoxos, contradições, desafios, ameaças e oportunidades.

            De acordo com Silva (2003), atualmente observa-se que três tendências têm acelerado essas transformações econômicas, políticas, sociais e culturais em escala global: a globalização crescente da economia, o fluxo de informações alavancado pela explosão das comunicações e a matriz tecnológica, impulsionada pela Revolução Técnico-Científica[1]. Na esfera organizacional estas tendências estão levando as organizações a se voltarem para seus processos de negócio, uma vez que as distâncias temporais e espaciais ficaram menores e menos significativas, obrigando as organizações a serem mais dinâmicas.

            No mundo contemporâneo, caracterizado pela mundialização do capitalismo e pelos fluxos de informação que se assentam na emergência de um conjunto de indústrias que participam da onda contemporânea de novação tecnológica, as organizações são constantemente desafiadas a adaptar-se às mudanças, levando em conta as expectativas dos clientes, as estratégias competitivas, os avanços tecnológicos, as políticas governamentais e as condições momentâneas da economia e da sociedade. Tal transformação tem como pano de fundo os avanços tecnológicos que rompem fronteiras, limites de tempo e distância, transpondo barreiras sociais, culturais e políticas, tornando o mundo mais integrado (SILVA, 2003).

            O problema que se apresenta pode ser definido da seguinte forma: Como as organizações devem proceder para estarem aptas a ampliar seus negócios e se manterem competitivas dentro da nova filosofia de gestão estratégica, do mercado nacional e internacional e, ao mesmo tempo, buscarem o equilíbrio financeiro e fidelizar seus clientes? De acordo com Silva (2003), o que vem acontecendo atualmente é o aumento da velocidade das mudanças, considerado um dos aspectos marcantes da nova ordem global econômica, e que exige das organizações uma nova abordagem em relação ao mundo. As transformações verificadas nos diversos campos do conhecimento resultam principalmente do acesso amplamente facilitado às informações e as novas tecnologias. 

            Diante do exposto, o objetivo geral deste trabalho é abordar a importância da contabilidade e do planejamento estratégico como diferencial competitivo nas organizações. Os objetivos específicos deste trabalho visam: a) descrever a evolução do pensamento estratégico e a gestão estratégica no novo milênio; b) estudar os impactos da tecnologia da informação dentro do contexto da internacionalização do capital crescente da economia e dos mercados; c) analisar as vantagens da tecnologia de informação na contabilidade empresarial e na gestão estratégica das organizações como fator de vantagem competitiva.

            O trabalho tem como justificativa o propósito de demonstrar que o conjunto de informações que o profissional de contabilidade precisa conhecer vai além das Técnicas Contábeis. Para o desenvolvimento de controles gerenciais internos eficientes é necessário um sistema de informação estruturado, que atenda à necessidade tanto de seus usuários quanto da Diretoria. Pretende-se analisar a função da Contabilidade de forma diferenciada, com foco no gerencial da empresa e na tomada de decisão.  Buscamos uma contabilidade integrada, sistematizada e controlada, que atenda as necessidades do Setor e, principalmente, sirva de ferramenta básica para os demais Departamentos.

            No mundo globalizado, as organizações preparam-se para enfrentar e está em constante aprimoramento de equipe e equipamentos, objetivando a oferecer satisfação e preparação. O funcionário treinado ganha a empresa com clientes e, conseqüentemente mais lucro. A globalização que emerge mudanças e maior competitividade surge nas mais diversas áreas do conhecimento humano, entre empresas e indivíduos. Para tanto, é necessário está aberto e atento aos novos conhecimentos e inovações do mercado, como a questão de se privilegiar o capital intelectual nas mudanças emergentes. O indicador fundamental em uma empresa, bem como em sua capacidade de gerar resultados financeiros é o uso sistemático do capital intelectual, aprendizagem organizacional, ou ainda gestão do conhecimento.

            Dentro de uma organização ou em qualquer setor no âmbito dos negócios, o desenvolvimento intelectual é primordial. Para que haja esse crescimento é necessário que estejam inter-relacionados o capital humano, capital estrutural e capital de clientes ou como no modelo de organização do conhecimento, as dimensões de infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia. Com base nesse contexto acredita-se que o presente estudo se reverte de importância, trazendo à tona os benefícios compensadores oriundo do investimento na gestão do conhecimento da empresa e seus funcionários em virtude dessa nova estrutura.

            Estar preparado para essas mudanças deixou de ser um mero conforto exigido por empresas com uma gestão mais rígida e equacionada. As mudanças ocorrem numa velocidade equivalente à da disputa do mercado globalizado. Dessa maneira, o importante não é fabricar necessariamente o melhor produto do mercado, a empresa deve ser competitiva, ágil, cativar clientes, buscar as vulnerabilidades dos concorrentes, garimpar oportunidades, entre outras coisas essenciais à sua sobrevivência. Conseguir combinar todas essas atividades sem o domínio das informações que circulam interna e externamente à empresa é algo impossível, mesmo para uma micro-empresa. Acessar, analisar e compreender este conjunto de dados tem me mostrado ponto fundamental para gestão eficaz de qualquer organização (SILVA, 2003). 

            Quanto à metodologia, o método de abordagem adota foi o indutivo, cuja aproximação dos fenômenos caminha, geralmente, para planos cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias (LAKATOS & MARCONI, 2006). Ainda, neste trabalho o método de procedimento adotado foi o Monográfico. Partindo do princípio de que qualquer caso que se estude em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou até de todos os casos semelhantes, o método monográfico consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações. Quanto aos meios, a pesquisa classifica-se como bibliográfica e estudo de caso; quanto aos fins, enquadra-se como explicativa e descritiva, com abordagem qualitativa dos dados.

1 CONTABILIDADE, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORÇAMENTÁRIO E GESTÃO EMPRESARIAL

            Para que a informação contábil seja usada no processo de gerenciamento, é necessário que a mesma seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela contabilidade da entidade. Diante disso é possível fazer e ter a contabilidade gerencial dentro de uma determinada entidade, desde que se construa um Sistema de Informação Contábil capaz de atender às necessidades dos usuários. Padoveze (2005 p. 37) considera que “os sistemas integrados de gestão empresarial são sistemas que têm como objetivo fundamental a consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão dos sistemas das empresas”.

            Tais sistemas são capazes de unirem e integrarem todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão, por meio da tecnologia, de forma que todos os processos de negócios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo dinâmico de informações, que perpassam todos os departamentos e funções. Silva (2003) entende por sistema de contabilidade um conjunto de atividades contábeis que engloba a compreensão da atividade empresarial, necessária para elaboração desde o plano de contas que será utilizado pela empresa, como os indicadores de resultado, a análise e interpretação de todos os fatos ocorridos, a contabilização e a elaboração das demonstrações financeiras e as recomendações para melhoria e aperfeiçoamento do desempenho organizacional.

            A contabilidade passou por vários processos de reestruturação. No passado a escrituração era manual, devendo ser feita com muito capricho, sem rasuras e ressalvas; depois passou por um processo maquinizado, mecanizado, por sistemas eletrônicos e, pode-se dizer que atualmente se encontra no estágio da informatização. Os contadores precisaram se adaptar às necessidades da profissão e passaram a aceitar as mudanças além daquelas que se referem às legislações, tributos e seus afazeres. Também precisou evoluir no conhecimento — no início a grande preocupação era que a informática poderia substituir o trabalho humano, no entanto, ela apenas passou a contribuir para um trabalho de melhor qualidade, com mais rapidez no processamento dos dados e das informações (PADOVEZE, 2002).

            A área contábil é uma das mais críticas, visto que ali se encontram todos os registros da vida de uma empresa, as oscilações do dia-a-dia, as operações, os resultados sistematicamente registrados e analisados mostram o desempenho, fortes e fracos de uma organização. A contabilidade facilita as ações fornecendo as coordenadas de acordo com o desempenho medido, entretanto, ainda encontramos empresários que olha a contabilidade apenas como burocracia, não vendo nela nenhum benefício. Isso decorre da falta de informação já que o empresário, de início, precisa saber comprar e vender, mas não é obrigado a conhecer contabilidade, por isso mesmo existem cursos rápidos de “contabilidade para não contadores”, como forma de combater a desinformação (PADOVEZE, 2000).

            A tecnologia da informação utilizada nas empresas possibilita a existência de novas regras de operações, tornando a eficiência flexível. Assim, no passado, enquanto uma empresa tinha que escolher entre estratégias de baixo custo e estratégias de diferenciação ou de foco, atualmente, podem atingir as três, devido ao progresso da informação e as tecnologias da produção.

            Um sistema eficiente possui equivalência na distinção de detalhes entre o receptor, o sensório e a capacidade do canal de suportar o tráfego. Se não houver equivalência, haverá desperdício de energia quando o sensório possuir maior capacidade de distinção em relação ao receptor, porque as mensagens não serão suficientes para ativar todas as suas partes. Se o sensório possuir uma capacidade inferior à do receptor, as mensagens se acumularão (PADOVEZE, 2002).

            A globalização não suprimiu os Estados Nacionais e não eliminou as rivalidades estratégicas. Ao contrário, acentuou a busca por poder e riqueza em escala planetária. No espaço globalizado contemporâneo, emergem novas potências econômicas e se reorganizam as relações entre os focos tradicionais de poder. Ao mesmo tempo, sob o impacto de uma Revolução Técnico Científica, todo o processo produtivo se transforma. As repercussões dessas mudanças nas regiões industriais, nas economias urbanas e nas estruturas de emprego constituem verdadeiros cataclismos. Um mundo está morrendo e um outro está nascendo (MAGNOLI, 2003).

            A informação contábil é um instrumento para a tomada de decisões, portanto, deve atender a todos os objetivos a que se destina, com responsabilidade, observando-se os benefícios e custos, relevância, e valor preditivo, bem como padrões de confiabilidade. É forçoso lembrar: a Contabilidade moderna deve ser estruturada visando ser um instrumento de informação, decisão e controle, fornecendo informações capazes de atender plenamente os objetivos dos usuários. Cada vez mais, a informação deve aparecer no suporte do ciclo de planejamento, execução e controle, que se consubstancia no processo de gestão, daí a necessidade imprescindível da Ciência Contábil na figura de sua técnica como instrumento de apoio à gestão dos negócios (PADOVEZE, 2002).

1.1 Informação Contábil

            Segundo Padoveze (2000), para que a informação contábil seja usada no processo de contabilidade, é necessário que essa informação seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela contabilidade da entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação, mesmo que útil, só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a entidade. A informação não pode custar mais do que ela pode valer para a contabilidade da entidade.

            A Contabilidade focaliza os processos de negócios, que estão intimamente ligados aos processos de criação e produção de bens e serviços, que serão posteriormente vendidos aos clientes. Para que essa relação seja bem estruturada, há a necessidade de se manterem atualizadas e em tempo real, as informações relevantes, que serão peças chaves nas tomadas de decisões. Além disso, todo esse processo de reestruturação deve ser compensatório aos administradores. 

            Para Oliveira (2001), a contabilidade é vista como um sistema de informações caracteriza-se por registrar todas as transações ocorridas nas organizações, constituindo-se num grande Banco de Dados. Seus dados são úteis à contabilidade, além de representarem um instrumento gerencial eficaz para o processo decisório e de controladoria. Entende-se que a Contabilidade é a ciência social que estuda, interpreta e registra todos os fatos que afetam o patrimônio de uma entidade, ou seja, os bens, direitos e obrigações que a empresa possui, com o intuito de melhor interpretar o que ocorre nos negócios da mesma para melhor gerenciá-la.

            Conforme Padoveze (2000, p. 87) “com a obrigatoriedade metodológica de sempre se explicar, pelo registro, a causa e o efeito do que acontece, surgiu a Partida Dobrada.” Com este processo de esclarecimento “[...] é obrigado a registrar o efeito, que é a mercadoria entrada, e a causa, que é o dinheiro ou um crédito concedido pelo fornecedor [...].” Diante da necessidade de se explicar detalhadamente os registros das operações realizadas na época, surgiu o método das partidas dobradas utilizado atualmente.

            A primeira literatura contábil relevante foi escrita pelo frei franciscano Luca Pacioli em 1494 (apud OLIVEIRA, 2001). A obra de Pacioli impulsionou o início da fase moderna da Contabilidade e abriu caminhos para que novas obras pudessem ser escritas sobre o assunto. Ao longo da evolução da contabilidade, os profissionais da área utilizaram-se de várias ferramentas e métodos para executarem suas atividades e consequentemente atingir os objetivos da profissão.  De acordo com Oliveira (2001, p. 11) “o processo manual de escrituração contábil foi substituído pelo mecânico e, logo em seguida, pelo eletrônico”.

            Assim, a contabilidade passou do processo manual de escrituração dos atos e fatos contábeis, a utilização de sofisticados sistemas de escrituração contábil, tornando os trabalhos mais completos, dinâmicos e de maior credibilidade para os usuários das informações prestadas pela contabilidade. Ainda de acordo com Oliveira (2001), a partir da década de 1980 houve uma enorme procura pela utilização dos microcomputadores, juntamente com os sistemas informatizados ligados as principais áreas da empresa.

            Com a informatização da área contábil, as condições de trabalho dos contadores melhoraram significativamente, devido ao fato de que estes sistemas de escrituração contábil além de reduzirem o tempo de trabalho para a execução das atividades proporcionando ao contador maior tempo para a leitura e conferência das informações, geram relatórios contábeis que auxiliam no processo decisório da organização.

1.2 Função da Contabilidade Gerencial

            A contabilidade surgiu pela necessidade do homem em ter informações econômicas e financeiras a respeito dos seus negócios. A contabilidade tem um potencial enorme de informação, pois todos os fatos que são passíveis de expressão monetária podem ser agrupados dentro dessa área, objetivando a uma visão sistêmica da situação da empresa (PADOVEZE, 2002).

            A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no controle das operações empresariais. Sua utilização representa uma intervenção no processo de gestão, podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida que afeta os diversos elementos que compõem o sistema de gestão. Esse recurso vital da organização, quando devidamente estruturado, integra as funções das várias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas organizacionais (PADOVEZE, 2002).

            A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório (PADOVEZE, 1999).

            A principal preocupação da contabilidade gerencial está relacionada com o fornecimento de informações aos gerentes internos, mas, para que estas informações sejam utilizadas de forma coerente e precisa, é necessário que seja desejável e útil para os indivíduos responsáveis pela organização e contabilidade da empresa, ou seja, os usuários. Essa metodologia deu-se início com a Escola de Pensamento Contábil Norte Americana em 1887, na qual se obtinha a busca da informação contábil, visto como algo a atender as necessidades dos usuários (PADOVEZE, 2002). 

           Na verdade, ao longo dos últimos anos o crescimento da competitividade vem ampliando de tal forma que as empresas estão cada vez mais buscando a excelência empresarial, ou seja, com a globalização e a concorrência externa as organizações estão tendo que se adaptarem de forma rápida a mudanças, principalmente no que se refere a gestão, por isso, é que cada vez mais estão se aperfeiçoando principalmente quanto a contabilidade pois, estão enxergando que as informações geradas dentro do sistema contábil é de suma importância nos processos contábeis, de gestão, como ferramentas de controle organizacional e tomada de decisões (PADOVEZE, 2002). 

            Segundo o IBRACON[2] (2009), “... a boa contabilidade é o fator determinante da sobrevivência e a má contabilidade, e não a economia, a concorrência, é o fator que determina o fracasso”. Essa frase retrata o que já foi refletido acima, na qual, administradores estão em busca da excelência empresarial. Uma das causas que predomina no fracasso de uma organização é não manter os registros e controles contábeis precisos e atualizados, sendo assim, não utilizando dentro da contabilidade, pois qualquer que seja a posição gerencial, a pessoa terá que planejar avaliar, controlar e tomar decisões utilizando-se da informação contábil.

            Tendo como um pensamento mais amplo, a contabilidade também é vista como um “banco de dados”, na qual, registram-se as transações ocorridas nas organizações de forma clara, integrada, completa, por isso, é visto como alicerce para as decisões. Visto da importância contábil, percebe-se que o contador atual deve fornecer as informações e exercer o papel de Controller, preparando relatórios para o planejamento, avaliando as atividades que a empresa exerce, sendo um verdadeiro consultor interno, criando estratégias e auxiliando nas tomadas de decisões (PADOVEZE, 2002).

            A partir deste pressuposto, pode-se falar sobre planejamento, ou seja, planejar as ações futuras e é aí que há a junção do Controller e o responsável pela contabilidade, trabalhando juntos para prever os possíveis problemas futuros, criando um diferencial importante no que tange a sobrevivência no mercado, pois muitas empresas (principalmente pequenas empresas), trabalham tentando resolver os problemas quando aparecem e não procuram prevê-los, com a realização de um planejamento a longo prazo.

            Não se pode esquecer que o Controller é responsável também pelo cumprimento das exigências fiscais, e é este um dos pontos que a pesquisa irá tratar mais à frente, ou seja, a diferença entre apurações de custos para fins fiscais e gerenciais. Contabilidade Gerencial - Definida pelo Instituto de Contadores Gerenciais (Institute of management accounting) como o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras usadas pela contabilidade para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsável de seus recursos (PADOVEZE, 2002).

             A Informação gerencial contábil está incumbida e participa de várias funções organizacionais distintas como, controle operacional, custeio de produtos e clientes, controle contábil e estratégico. A demanda desta informação depende do nível organizacional da empresa, mas, em sumo, é necessária para controlar e melhorar as atividades e operações. O custeio do produto é o processo de avaliação dos custos das atividades de fabricação do determinado produto, ou apuração do custo do serviço, no caso de empresas que não se enquadram no ramo industrial. Já o custeio de cliente citado acima, está relacionado ao processo de avaliar os custos de marketing até a venda, os custos de distribuição e contábil aos clientes, com intuito de calcular o custo de atender cada um (custos relacionados ao cliente).

            Segundo Padoveze (2002), com a informação precisa, a empresa tem condições de avaliar e analisar sua participação no mercado, buscando sempre melhorias seja nos produtos, serviços ou nos índices de preço. Com o intuito, de recuperar e cada vez mais crescer a posição no mercado onde atua. Além da gestão organizacional, pode-se buscar fontes da contabilidade referente a uma apuração de preço mais acessível para o cliente. Na verdade, isso se inicia de fato na apuração do custo da empresa perante o mercado e seus concorrentes, pois, uma organização para prosperar deve além da sua qualidade, da capacidade de seus produtos, buscar custos que sobrevivam a um ambiente competitivo.

2 PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORÇAMENTÁRIO

            Estratégia é uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Estratégia é um truque, isto é, uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. Uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.

            Segundo Oliveira (2001), os executivos devem estar atentos para quatro princípios gerais: 1) o princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a integração entre eles; 2) o princípio da precedência do planejamento, corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras, obedecendo ao princípio organização, direção e controle.

            Na realidade é difícil seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar de maneira geral que, o planejamento “do que e como vai ser feito” como a ponta desse processo. Como conseqüência, o planejamento assume a situação de maior importância dentro do processo administrativo; 3)  princípio de maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e nas atividades da empresa.

            Por último, os princípios gerais do planejamento contemplam o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento de procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através destes aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade (OLIVEIRA, 2001).

►Eficiência - é fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar os recursos aplicados; cumprir o seu dever e reduzir os custos;

► Eficácia - é fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilização de recursos; obter resultados e aumentar o lucro;

► Efetividade - é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de uma empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. 

            Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Oliveira (2001), apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:

1) Planejamento participativo - o principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente a sua elaboração, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo;

2) Planejamento coordenado - todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se isso for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto;

3) Planejamento integrado - os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos “de cima para baixo”, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros;

4) Planejamento permanente - essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente no qual a empresa se encontra inserida, pois nenhum plano mantém o seu valor com o tempo.

            A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos entre outros. Segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

            A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos entre outros. Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégia ou tática, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

            Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois (TAVARES, 2000):

►Previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

►Projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

►Predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

►Resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

►Plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

            Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos.

            O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis pode ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, um salutar modo de pensar envolve indagações, indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem por que, por quem e onde será feito.

            Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

            Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-los realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

            Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam a sua operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados.

            Tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas. Esta variabilidade é devida às pressões ambientais que tem de suportar e que são resultantes de forças externas continuamente em alteração com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa.

            Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função do planejamento como um processo contínuo, apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos do planejamento:

a) O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

b) O planejamento não é um ato isolado. Dessa maneira deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade dos objetivos serem variáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

c)  O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

            O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.  São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.  O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

            Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que e como vai ser feito” aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo contábil. O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.

            As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação entre outros; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos e entre outros; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções entre outros.

           O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Por intermédio desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos: Da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente. Da flexibilidade à adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

           A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa contabilidade, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e limitados.

2.1 Planejamento Orçamentário

            Segundo Tavares (2000) é impossível desenvolver qualquer estratégia independente da idéia dos recursos que irá envolver e, em particular, dos tipos de gastos. O orçamento corresponde à contrapartida financeira das atividades previstas nos planos de ação desenvolvidos para concretizar a gestão estratégica. O processo desenvolvido precisa contemplar estimativas de alocação de pessoas e de recursos materiais e técnicos traduzidos e sintetizados como contrapartida financeira necessária para produzir resultados esperados.

            O orçamento é a etapa do processo de gestão estratégica em que se estima e se determina melhor a relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos organizacionais no período estipulado. O orçamento integra Plano de Ação e sua elaboração decorre da definição dos objetivos, do seu detalhamento em ações, prazos e previsão dos resultados, de onde comportar, das receitas ou do retorno sobre o capital investido (TAVARES, 2000).

            A escolha estratégica possui uma íntima relação com a questão orçamentária. Está poderá impor determinados condicionantes e limitações para sua execução. Da forma como é escolhida, a estratégia impõe uma alocação e esquema de desembolso diferenciado de recursos, além de seu grau de flexibilidade. O que se deve ter em vista são os objetivos a serem alcançados. A determinação da lógica orçamentária é o primeiro passo para a sua concretização (TAVARES, 2000).  

            A utilização de um sistema orçamentário, entendido aqui como um plano abrangendo todo o conjunto das operações anuais da empresa, através da formalização do desempenho dessas importantes funções administrativas gerais, oferece inúmeras vantagens que decorrem diretamente dessa formalização. Segundo Sanvicente (2006, p. 23-24), dentre as mais significativas, pode-se mencionar:

 

a) A exigência e a utilização do sistema exigem que sejam concretamente fixados os objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da sistematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas;

b) por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamento global (ou seja, para as operações de toda a empresa num dado período), este sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade;

c) obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, ao invés de se limitarem ao compromisso com as metas ou alvos vagos e imprecisos;

d) reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, através da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais;

e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das atividades da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo progresso no sentido de consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa;

f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados seus objetivos.

            Mas, apesar de todas as vantagens e contribuições que um sistema de planejamento e controle orçamentário pode proporcionar a uma empresa, a seus administradores e proprietários, bem como aos funcionários, clientes e fornecedores, ele não é resposta para todos os males, pois, para ser bem aplicado em uma empresa, requer atitudes apropriadas e o conhecimento da técnica envolvida na sua utilização. Segundo Sanvicente (2006, p. 24), a utilização deste sistema esbarra com os seguintes obstáculos:

a) os dados contidos no orçamento não passam de estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimativas e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa. Entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas é melhor planejar com consciência do erro do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos para enfrentá-lo;

b) o custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessários para contratar pessoal especializado em supervisão de orçamento e desviar tempo do pessoal de linha para elaborar orçamento.

Entretanto, os benefícios já foram mencionados e parecem claros. Tudo dependeria da comparação dos benefícios do planejamento e do controle formal a esses custos. Por outro lado, há variações de complexidade no sistema orçamentário empregado, o que leva a níveis distintos de custos: para fins de controle talvez não seja preciso conhecer os pedidos mensais recebidos por categoria de cliente e produto, mas apenas o seu valor total, o que reduzirá em parte o custo do sistema (sendo a perda de informação inferior a essa economia); alternativamente, a empresa poderá elaborar apenas alguns orçamentos parciais mais relevantes, embora seja recomendado a utilização de um sistema orçamentário completo, pois há vantagens específicas no processo de integração;

c) o uso de sistemas dessa natureza ajusta-se melhor a uma filosofia e a certo estilo de administração (com participação) que talvez não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na empresa com administração de caráter excessivamente autoritário, não recomendamos o emprego desta técnica em suas ramificações de controle e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, mas sem a correspondente delegação de autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar-se em um exercício dispendioso do que em uma forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa.

            Por isso, é desejável que se faça uma avaliação desse aspecto antes de se recomendar a introdução efetiva de um sistema orçamentário em uma empresa.

            Segundo Padoveze (2005), apesar dessas pesadas críticas, não há dúvida de que o plano orçamentário é vital para a atividade de Controladoria e para a gestão econômica do sistema da empresa. As críticas devem ser levadas para os aspectos positivos e a melhoria do processo orçamentário. Há uma série positiva de vantagens e utilizações do processo orçamentário que devem ser exploradas para a viabilização desse instrumento. Entende-se que esses pontos levantados são importantes para os responsáveis pela conduta do sistema e do processo orçamentário, mas não invalidam, de maneira alguma, esse ferramental de Controladoria. A teoria contábil, a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desenvolvidos, a tecnologia existente, etc., desde há muito tem dado as soluções para a maioria dessas questões.

            O plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou dificuldades que surgem do processo devem ser analisados e, em seguida, é preciso encontrar as soluções, mesmo que não sejam as ideais para o momento. O orçamento que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustrações que acontecem são frutos de planos orçamentários desenvolvidos incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos dados e dos procedimentos de mensuração etc., (PADOVEZE, 2005).  

            O controle orçamentário acontece após a execução das transações dos eventos econômicos previstos no plano orçamentário. Não se concebe um plano orçamentário sem o posterior acompanhamento dos acontecimentos reais versus os planejados e a análise de suas variações. A base do controle orçamentário é o confronto dos dados orçados contra os dados reais obtidos pelo sistema de informação contábil. As variações ocorridas entre os dados reais e os dados orçados permitirão uma série de análises, identificando-se se as variações ocorridas foram decorrentes de planos, preços, quantidades, eficiência, etc., (PADOVEZE, 2005).  

            Os objetivos principais do controle orçamentário são: identificar e analisar as variações ocorridas; corrigir erros detectados; ajustar-se o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização do resultado e da eficácia empresarial. Segundo a premissa de que os gestores são os responsáveis pela geração de lucro em suas áreas de responsabilidade, o controle orçamentário é mais um dos instrumentos de gestão necessário para otimizar esse objetivo. Portanto, cada gestor deve efetuar o seu controle orçamentário.

            O setor de Controladoria também deve, concomitantemente, efetuar o monitoramento e apóio aos gestores individuais sobre os seus orçamentos. Além disso, cabe à Controladoria o papel de efetuar o controle orçamentário da empresa ou corporação como um todo, uma vez que é responsável pelo conjunto do processo orçamentário e pelo acompanhamento e coordenação dos objetivos globais do empreendimento. Cabe também à Controladoria propor as ações corretivas, decorrentes do controle orçamentário, tanto para os gestores individualmente como para a empresa como um todo (PADOVEZE, 2005).

            Segundo Marques (2001), há muitas empresas que não utilizam formalmente o orçamento empresarial como instrumento de gestão. Várias são as razões alegadas; ou porque não estão estruturadas para isso, ou por desconhecimento de seus fundamentos, metodologias e técnicas, ou ainda por simplesmente não acreditarem na simples formalização de suas instituições sobre o futuro.

            Paradoxalmente, a quase totalidade das empresas, não importando o seu tamanho, se utiliza de alguma forma de planejamento para tomar as suas decisões. O que geralmente acontece é que os planos ficam restritos à cúpula da organização, ou mesmo à cabeça do proprietário, sem qualquer formalismo ou participação de escalões inferiores. O crescimento e envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente na inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. As organizações quando jovens são bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis. Uma organização velha significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é inflexível, com pouca propensão à mudança (ADIZES, 1990).

            Segundo Adizes (1990), tamanho e tempo não são causas de crescimento e envelhecimento: empresas grandes, com uma longa tradição, não são necessariamente velhas; empresas pequenas sem tradição alguma não são necessariamente jovens. O orçamento estratégico é um plano preparado e apenas para um nível de atividade. Todos os resultados devem ser comparados com o plano original, independentemente de mudanças das condições no período da execução orçamentária.

            O orçamento flexível baseia-se no profundo conhecimento dos padrões de comportamento da empresa, principalmente dos seus custos. É preparado para uma faixa de neveis, e não só para um nível de atividade. É essencialmente um conjunto de orçamento que pode ser ajustado a qualquer nível de atividade. Em contraste, nos dias atuais, principalmente a partir das crises econômicas, sociais e políticas em escala mundial iniciadas na segunda metade da década de 1970, vimos experimentando um ambiente de grandes transformações e turbulências.

            Os avanços tecnológicos volatilizam as necessidades e desejos da sociedade e geram uma demanda heterogênea, sensível aos novos paradigmas de forma, conteúdo, preço e qualidade, beneficiando o consumidor final com um poder jamais antes verificado. As desregulamentações governamentais com a queda sucessiva de fronteiras políticas e econômicas trouxeram grande competitividade mercadológica, acelerando o ritmo de mudanças tecnológicas e aumentando o nível de saturação de demanda para todo tipo de produto e serviço (MARQUES, 2001).

            Neste trabalho, chama-se de estratégica a empresa que acoplam aos seus orçamentos planos estratégicos cuidadosamente elaborados visando a sua adaptação às novas realidades. Nelas, a elaboração e implementação do orçamento estratégico são parte integrantes dos planos de mudanças que ajustarão essas empresas aos novos cenários, cuja leitura leva a consideração precipuamente às tendências futuras e os novos paradigmas ou fronteiras de conhecimento tecnológico (MARQUES, 2001).  

            O orçamento é estratégico na medida em que procura cumprir o programa de curto prazo que, por sua vez, é parte integrante de um programa de longo prazo. As estratégias de ação são consistentes e direcionadas as oportunidades de longo prazo e validadas e aceitas pela liderança da empresa. Segundo Marques (2001), é imprescindível nos dias atuais não só a utilização de orçamentos empresariais como instrumentos de gestão, mas também sua caracterização como peça estratégica de médio e longo prazo.  


CONCLUSÃO

            No contexto mundial, em virtude da complexidade da economia, da expansão e competitividade dos mercados, verifica-se uma crescente necessidade das empresas em buscarem instrumentos que as auxiliem no planejamento e controle de seus recursos para que estes sejam usados de maneira adequada, a fim de salvaguardar a atividade empresarial e alcançar o objetivo almejado pela empresa. O sucesso empresarial demanda cada vez mais o uso de práticas financeiras apropriadas. A realidade aponta para gestores sedentos por informações relevantes que irão auxiliar seu processo decisório.

            Para a gestão empresarial é de fundamental importância de saber manusear as informações diante do advento da globalização. O orçamento é essencial para o auxílio do planejamento e controle das organizações, tendo como característica principal estabelecer relação entre as receitas e despesas, comparando os resultados previstos com os efetivamente realizados e, principalmente, pré-determinando as operações a serem realizadas para a obtenção do melhor resultado financeiro. Este estudo demonstrou como o planejamento estratégico evolui a contabilidade de uma empresa, mostrando se houve alteração financeira, mudanças de área de trabalho.

 

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