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Modelo de gestão e avaliação de desempenho

Introdução Baseado no comportamento humano, uma avaliação implica sérias conseqüências que podem ser positivas ou negativas em relação aos seus objetivos,

18/01/2005 00:00:00

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Introdução

Baseado no comportamento humano, uma avaliação implica sérias conseqüências que podem ser positivas ou negativas em relação aos seus objetivos, dependendo de uma série de fatores, entre os quais as bases informativas utilizadas, as variáveis consideradas, os critérios, conceitos e princípios adotados, e até mesmo, crenças, valores e habilidades do avaliador.

Em geral, a organização empresarial, tomada como um sistema aberto, possui uma identidade própria, que caracteriza uma cultura organizacional particular, influenciando a sua dinâmica. O ato de avaliar é inerente à própria natureza humana: é o exercício da análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivas e também uma tomada de decisão, a fim de se atingir uma situação desejada.

O termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor, sendo que valor pode ser entendido num sentido quantitativo (mensuração) e qualitativo (mérito, importância). Assim, avaliar reportar-se á idéia de fazer uma estimativa e a apreciar de algo. O conceito de desempenho relaciona-se estreitamente ao de eficácia e se refere, de forma genética, a execução de um ato. As avaliações sempre as dão comparando o "executado" com o desempenho "esperado".
O conceito de desempenho materializa-se através do processo de gestão. No planejamento estebelece-se as expectativas, na execução implanta-se essas expectativas e no controle avalia -se o desempenho das expectativas estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a avaliação de desempenho exige expectativas preestabelecidas.

Esse è um grande passo para o sucesso de qualquer modelo voltado á avaliação de desempenho da empresa.

Se a empresa não ficar atenta para esse aspecto, o modelo de avaliação de desempenho corre grande risco de fracassar. Um processo de avaliação de um modo geral, não pode ter um fim em si próprio, mas sim, voltado ao contexto onde se insere.


Modelo de Gestão

Um modelo de gestão resume-se nos conceitos relativos aos procedimentos gerenciais de uma empresa. Por gestão entende-se o processo de tomada de decisão que compreende as fases de planejamento, execução e controle, tendo por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização.

Deve ser compreendido como um subsistema do sistema institucional que é impactado pelas crenças, princípios e valores dos proprietários e gestores da organização.
Embora os valores, as crenças e os princípios não sofram alterações constantes, novas realidades e novos conhecimentos podem modificar a postura não adequada do gestor, levando-o a uma nova situação.


Modelo de Decisão

Um modelo de decisão é entendido como um processo de tomada de decisão para os gestores no exercício de suas funções. A partir de uma visão sistêmica da empresa, agentes externos e internos influenciam no processo decisório.

Outro ponto importante a ser mencionado diz respeito à incerteza inerente ao processo de escolha, que tende a diminuir quando utilizados modelos consistentes de decisão que levam o gestor à melhor escolha.

Para reduzir o grau de incerteza na escolha da melhor alternativa, utilizam-se técnicas probabilísticas, que determinam a freqüência das ocorrências e influenciam o resultado de uma decisão.

As decisões são tomadas tanto do ponto de vista estratégico, como do operacional e administrativo, ou seja, as decisões estratégicas são relacionadas com o ambiente da organização, enquanto as decisões operacionais envolvem a transformação interna dos recursos. Por sua vez, as decisões administrativas preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidades de execução com os melhores resultados.

Importante que se faça uma conceituação mesmo que sumária de planejamento estratégico e CHAVENATO (4) nos oferece uma abordagem bem simples e objetiva :

"A estratégia empresarial é a determinação da postura futura da empresa, com especial referência aos seus produtos-mercados sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas relações com seus executivos deve ser equacionada pelo planejamento estratégico da empresa, que é elaborado a partir de três atividades básicas, a saber":

  • Analise organizacional - análise de condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e recursos necessários.

  • Análise ambiental - análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, contingências, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.

  • Potencialidades, forças e franquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.

  • Formulação de estratégias - tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado horizonte estratégico, isto é, dentro de um determinado horizonte de tempo situado em longo prazo.

Um modelo de decisão não deve considerar apenas como as decisões devem ser tomadas, observando apenas as características próprias de cada gestor, mas concentrar várias diretrizes, baseadas em um modelo de gestão pré - estabelecido, que normalize os procedimentos de tomada de decisão que devem ser seguidos, independentemente das características individuais dos gestores.

As diretrizes básicas do modelo de decisao segundo GUERREIRO (5) são:

  • O modelo da função objetiva do modelo de decisão do gestor corresponde á otimização do resultado econômico das operações;

  • O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com a missão da sua área de responsabilidade, e esta harmonizada com a missão da empresa:

  • O modelo de decisão deve ser caracterizado considerando o aspecto de motivação do gestor, que impulsiona á eficácia da organização.

  • A função objetiva do modelo de decisão do gestor corresponde á otimização do resultado econômico das operações;

  • O modelo de decisão não deve ser caracterizado apenas com base em metodologia descritiva, tendo em vista que os gestores não utilizam necessariamente os melhores modelos, e que, por outro lado, esses modelos estão condicionados á informação disponível no momento;

  • Deve ser utilizada uma metodologia normativa explorando o comportamento da empresa, em vez de estudar detidamente os processo mental dos administradores;

CATTELLI & GUERREIRO (1999) comentam a respeito destas constatações:
"A otimização de resultados pressupõe a identificação das alternativas de ação disponíveis e a escolha das melhores alternativas, tanto a nível estratégico como a nível operacional O MODELO DE DECISÃO deve ser específico para cada natureza de evento, e corresponder ao processo decisório lógico utilizado pelo gestor e que norteia sua escolha de alternativas, porém, o GECON estabelece uma seqüência de etapas fundamentais do modelo de decisão, aplicadas a qualquer natureza de evento, que se inicia pelo planejamento estratégico (destacando -se um subsistema de informações externas), passa pelas fases de pré-planejamento (simulações), de planejamento e programação do planejamento operacional, pela fase de execução e finalmente pela fase de controle gerencial".


Avaliação de Desempenho

Em toda empresa há uma necessidade muito grande de controle em nível das áreas operacionais e de administração da empresa que fundamenta a existência de processos de acompanhamento da performance dos gestores.

Avaliação de desempenho se refere à gestão econômica de operações específicas e aos custos e contribuições dessas operações ao resultado da empresa. Sob esse aspecto, a avaliação de desempenho diz respeito à análise dos resultados gerados pelas atividades e áreas organizacionais, de forma a delimitar as contribuições dos gestores e das áreas ao resultado da empresa.

Considera que a avaliação de desempenho se refere à avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. A associação desses resultados às responsabilidades de seus respectivos gestores permite identificar as suas contribuições e as de suas áreas aos resultados globais.

A base fundamental para a avaliação de desempenho é que os gestores são autoridades em suas áreas e realizam gestões econômicas das atividades sob as áreas que estão sob responsabilidades e são responsáveis pelos resultados por elas gerados. São também responsáveis pelos resultados proporcionados pelos eventos econômicos e pelos produtos e serviços a sua área.

As informações para avaliação de desempenho na gestão constituem fortes indicadores para a avaliação de desempenho dos gestores. Demonstram que vêm conduzindo tais atividades no exercício de suas funções e diante da autoridade que lhe foi delegada para gerir recursos visando atendimento dos objetivos da empresa.

Nesse tipo de avaliação, os gestores são responsáveis pelos custos fixos diretamente associados às atividades de suas áreas sem rateio entre as mesmas. Os custos indiretos que normalmente são de natureza fixa, representam um potencial de produção de geração de beneficio, sendo associáveis, portanto, às atividades produtivas e não aos produtos, para fim de avaliação. Dessa forma, evita-se rateio desses custos aos produtos/ serviços eliminando-se a arbitrariedade envolvida nos tradicionais processos de custeio.

Podemos dizer que a avaliação de resultado está implícita na de desempenho já que aquela é mensurada também pelo resultado obtido, e o nível de eficiência incorpora-se às metas definidas pelo planejamento.


Ao tratar de avaliação de desempenho ATKINSONS assim dispõe:

"Mensuração de desempenho é a atividade de medir o desempenho de uma atividade ou uma cadeia de valores inteira. A mensuração de desempenho é talvez a mais importante, a mais incompreendida, e a tarefa mais difícil da contabilidade gerencial. Um sistema eficiente de avaliação do desempenho operacional contém indicadores críticos de desempenho (medidas de desempenho) que fazem o seguinte".

  • Considera cada atividade e a própria empresa sob a perspectiva do cliente;

  • Avalia cada atividade usando medidas de desempenho validas pelo cliente;

  • Considera todas as facetas do desempenho da atividade que os clientes e que afetam os clientes e que, portanto, são abrangentes;

  • Fornece feedback para ajudar os membros da empresa a identificarem problemas e oportunidades para melhorias.

  • O mesmo ATKINSONS (1998) ao abordar avaliação de desempenho empresarial amplia seus comentários para incluir no processo os aspectos da eficiência e eficácia, que são dois termos que estão presentes em quaisquer debates sobre o assunto e, uma das melhores abordagens sobre o tema e a que assim se expressou:

  • Eficácia e eficiência são questões que os adminístrativo abordam diferentemente

  • A eficácia é determinada, em conjunto pelo desenho do processo e como o processo opera diariamente.

  • Eficiência é determinada pelo projeto do processo que é avaliado e alterado periodicamente.

  • Eficácia e eficiência são dois termos que os contadores gerenciais usam freqüentemente. Cada um desses termos tem especial significado.

  • Eficácia é um processo característico que se refere à habilidade de usar um mínimo de recursos para fazer alguma coisa.

  • Eficiência é a característica que se refere à habilidade de um processo em alcançar seus objetivos.



CONCLUSÃO

Para os gestores, a compreensão da interação entre os modelos de gestão e decisão, é de fundamental importância, na medida em que devem integrar-se para contribuir para o aperfeiçoamento empresarial.

O modelo de gestão deve estar sintonizado com o processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades e estruturado com base na missão da empresa, em suas crenças e valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratégico, que busca, em última instância, a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.

A principal contribuição de se dispor de um bom modelo de gestão, consiste na capacidade de mensurar o resultado analítico das diversas atividades e áreas organizacionais e não apenas o resultado global da empresa. Além do que, deverá estar configurado de modo a possibilitar a mensuração e informação do resultado das transações relativas a eventos econômicos planejados e realizados.

Com a globalização e diante da crescente expansão e complexidade das atividades empresariais e das constantes mutações do ambiente, onde as organizações encontram-se inseridas, acentua -se a necessidade de adequar os sistema de avaliação e gestão, a fim de suprir as carências dos gestores para a realização da eficácia empresarial.

Partindo de pressuposto de que o resultado da empresa é a soma do que for obtido em cada evento e transação, é necessário ter-se como proposta central a apuração de resultados econômicos globais do que for obtido em cada evento e transação,é necessário ter -se como proposta central a apuração de resultados econômicos globais da organização, priorizando, para tanto,a mensuração de resultado em um nível mais analítico, como forma de melhor explicar e entender o resultado global da empresa.

Um dos objetivos desta medida é provocar a criatividade dos gestores, propiciando melhoria nos resultados obtidos, não só pela diminuição de despesas, mas, sobretudo, pelo incremento de volumes, pela utilização eficiente de recursos, otimização da linha de produção, diminuição de prazos de estocagem e pela administração dos aspectos financeiros dos eventos e transações realizadas. Para os gestores, a compreensão da interação entre os modelos de gestão e decisão, é de fundamental importância, na medida em que devem integrar-se para contribui para o aperfeiçoamento empresarial.

O processo de avaliação desempenho terá maior sucesso, à medida que sejam adotados modelos de gestão e decisão apropriados.


Referencias Bibliográficas


ATKINSONS ANTHONY A . EST. Contabilidade Gerencial São Paulo Atlas .1998
CHIAVENATO, IDALBERTO Adm. Teoria. Processo e Pratica 3º ed. São Paulo Markr ou Books. 2000
CATTELLI ET AI, Controladoria uma abordagem da Gestão Ecomonica - Gecon São Paulo, Altas ,1999
GUERREIRO, R.A Meta da Empresa: Seu alcance em mistérios ,São Paulo Altas .1999 

Maria Olímpia Rodrigues

Arapoti - PR

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