É óbvio que, quando uma empresa é pequena, as decisões fluem mais facilmente entre os tomadores de decisão e os funcionários, pois há menos níveis hierárquicos e as ordens geralmente são dadas diretamente ao responsável por seu cumprimento.
A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionários aumenta, cresce também o número de níveis hierárquicos, com a inclusão das chamadas chefias intermediárias. Então, o dono não conversa mais diretamente com o funcionário, em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados ruídos na comunicação (o ouvinte acaba não entendendo o que o emissor quis dizer - e os erros ocorrem).
Outro problema grave surge quando a empresa é muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses departamentos não conversam entre si (ou mesmo são rivais), o que ocasiona perda de tempo na realização de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que já está pronto), ou pior, um verdadeiro "cabo-de-guerra" entre os departamentos rivais, que exaure as forças da organização.
Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexível a ponto de diminuir a ocorrência desses problemas e deve fazer com que a estratégia empresarial adotada não seja prejudicada.
Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada às funções departamentais e mais relacionada com os objetivos da organização e as atividades necessárias para atingi-los:
Podemos organizar a empresa por linhas de produtos, de forma a atribuir atenção adequada a todas, através da utilização de divisões internas, por exemplo.
Outra maneira é utilizar critérios geográficos de atuação, através de filiais e direções regionais.
Se quisermos atender grupos distintos de clientes podemos organizar a empresa por clientes ou segmentos de mercado.
Há empresas entretanto, em que os tradicionais departamentos funcionais, como produção, vendas, administração etc podem continuar sendo utilizados como a principal estrutura organizacional, desde que não firam os objetivos traçados.
E também não podemos esquecer da possibilidade de organização por projetos, utilizada principalmente por empresas que trabalham sob encomenda, caso de estaleiros, empresas de engenharia, indústrias aeroespaciais, entre outras.
Independentemente portanto do tipo de organização, notamos que uma coisa é invariável. Graus de chefia ou coordenação intermediárias continuarão existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma linha de objetivo, traçado pela alta administração. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas, através da gestão adequada dos recursos humanos da empresa.
Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 29 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio" (www.zamplex.com.br), além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.
