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Crise na empresa: uma questão interna

Com tantas situações de crise atingindo empresas de diversos ramos de negócio, grandes e pequenas, no Brasil e em outros países - inclusive no primeiro mundo,

11/07/2005 00:00:00

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Com tantas situações de crise atingindo empresas de diversos ramos de negócio, grandes e pequenas, no Brasil e em outros países - inclusive no primeiro mundo, chega-se a imaginar por que isso acontece. É o mesmo que perguntar por que as pessoas adoecem. Dizer que é porque existem germes que as contaminam será uma definição simplista. O correto será dizer que seus organismos enfraquecidos são incapazes de gerar defesas e não conseguem reagir à presença desses germes; aí sobrevem a doença. De igual modo, podemos dizer que as empresas adoecem porque seus organismos - seus corpos funcionais -não conseguem reagir aos fatores internos e externos que as atingem. É aí que as empresas adoecem. Isto é, entram em crise.
Consideremos que as empresas, como pessoas jurídicas, são fundadas, organizadas e operadas por pessoas físicas. As pessoas jurídicas não existem sem as pessoas físicas, que lhes dão vida e fazem-nas funcionar. Até mesmo quando uma ação judicial chega ao Supremo Tribunal Federal, ainda que movida por alguma pessoa jurídica, são as pessoas físicas que se entendem. No âmbito das organizações, sejam públicas ou privadas, as pessoas físicas levam todas as suas qualidades morais, seus conceitos, suas fraquezas, defeitos e virtudes. As empresas alcançam um desempenho que é o desempenho das pessoas. E não há como separar porque, se as funções e os sistemas são impessoais, o exercício dessas funções é marcado pelas características pessoais. Como essas características variam, não há um padrão que permita conferir uniformidade à atuação das empresas.
As empresas funcionam de cima para baixo. A idéia de uma empresa supostamente democrática, que funcione por consenso, ainda não passa de pura ilusão e certamente continuará assim por muito tempo. A responsabilidade pelo bom ou mau desempenho é sempre do homem de cima, a quem cabe a supervisão dos demais. Quando as vendas vão mal, demitir os vendedores será uma medida temerária. Se as coisas se normalizarem, tudo bem. Caso contrário, em breve o supervisor de vendas poderá seguir o mesmo caminho. E depois o gerente de vendas, o diretor e em pouco tempo talvez o vice-presidente de vendas. Isso se a empresa não tiver ido à falência. Não pode haver uma estrutura paralela de poder. Mas quando a empresa é cheia de parentes e aderentes, muitos deles incompetentes, é difícil evitar o caos.
A origem da crise também desperta interesse. Às vezes é uma crise congênita: nasceu com a própria empresa. Não se deve entrar em um negócio às cegas, sem antes proceder um estudo de mercado. É preciso estudar a localização do mercado, características e preferências do consumidor, preços, concorrência, prazos, riscos envolvidos e uma variedade de informações que permitam ao empreendedor conhecer a amplitude das forças competitivas com as quais se defrontará. Muitas vezes uma empresa é fundada e se lança no mercado sem nenhum estudo prévio, apenas confiada no "olhômetro" do dono. Um estudo de viabilidade será um instrumento útil na determinação dos rumos a seguir: fundar a empresa ou mudar o projeto para um outro negócio, que seja realmente viável.
A motivação do pessoal também precisa ser analisada. Não é raro encontrar empresários para quem os empregados são como máquinas, que podem ser descartadas a qualquer momento. Não há uma forma de incentivo, nada que os leve a vestir a camisa da empresa. Às vezes nem mesmo calçar a meia da empresa, muito menos vestir a camisa. Os empregados não se sentem propensos a lutar pelos bons resultados. Dessa maneira, é mesmo difícil produzir alguma coisa positiva.
A visão do empresário muitas vezes oculta a origem dos problemas. Freqüentemente os problemas são vistos, mas em outros lugares. É o que se pode chamar de miopia empresarial congênita. A qualquer sinal de crise, demite-se para enxugar o quadro de pessoal, quando talvez a solução fosse aumentar as vendas. Pede-se aos gerentes para selecionar os que entrarão no corte. Eles selecionarão tudo e todos, menos eles mesmos. Não querem colocar o próprio pescoço na guilhotina, mas colocam o dos outros. Certamente eles são "perfeitos"!
Difícil é quando o próprio empresário é a crise. Pode parecer uma ocorrência rara, mas nem tanto. Conheci, no Recife, uma empresa de porte médio, fabricante de prensas, balanças, guilhotinas, e outros. Inclusive tinha fornecido grande parte da bateria de máquinas para uma indústria automobilística que se instalou no Brasil no começo dos anos 70. Recebia incentivos da Sudene, mas vivia numa profunda crise. Para equacionar a situação, o primeiro a ser afastado deveria ser... o próprio presidente. Quando alguma parcela de recursos era liberada pela Sudene, ele ia ao banco e zerava a conta. Através de artifícios na contabilidade, conseguia esconder a falcatrua. Seu patrimônio, inclusive na Itália, cresceu cada vez mais. Não foi surpresa quando a Receita Federal empreendeu uma fiscalização rigorosa, e ele, junto com o contador, ficou impedido de se afastar do Recife sem autorização judicial. No início dos anos 80 a empresa fechou as portas. Algo parecido com o que aconteceu a um certo banco na Bahia e a outro em Minas Gerais. Dessa maneira, não há empresa que resista a uma crise. Nem mesmo um banco.
A contabilidade, que é o cérebro da empresa, reflete uma realidade dinâmica. Muitas vezes os sinais de alerta são emitidos, mas não são percebidos a tempo de se evitar o desastre. A Lake Airways, por vários anos, foi uma das mais ativas empresas de aviação comercial dos Estados Unidos. Mergulhada em muitas dificuldades, terminou fechando as portas. Entretanto, uma análise do DOAR - Demonstrativo de Origens e Aplicações de Recursos, nos últimos cinco anos, mostraria que o sinal vermelho estava aceso e não foi levado em consideração. O desastre poderia ter sido evitado.
Nesse emaranhado de problemas quase sempre camuflados, procura-se a todo instante uma luz no fim do túnel. Essa luz poderá ser acesa através de um diagnóstico. A decisão de realizar um diagnóstico decorre sempre da existência de problemas. A empresa que enfrenta dificuldades será, evidentemente, um dos objetivos prioritários de um diagnóstico. Deste modo, é um instrumento insubstituível para colocar em evidência toda desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade sócio-econômica na qual sua ação se desenvolve. O diagnóstico não é um modismo passageiro nem é coisa nova. É o único instrumento que fornece uma visão global e dinâmica da empresa, habilitando o empresário a obter uma radiografia clara, simples e precisa do conjunto do seu negócio. Através desse diagnóstico encontraremos as respostas para as perguntas, sempre as mesmas, que nós nos fazemos praticamente todos os dias. Que poderia ter feito a empresa? Que pode fazer? Que quer fazer? Que deverá fazer? Tenho realmente vontade de agir? O clima da empresa admite tal intervenção? A maior oposição a um diagnóstico surge sempre entre aqueles que temem perder privilégios. Entretanto, o que está em jogo não é a manutenção de privilégios: é a continuidade da empresa. Cabe ao empresário decidir o que deseja: recuperar a empresa ou deixar que seja destruída pela crise.

Carlos José Pedrosa
Maceió, AL
cjpedrosa@ig.com.br

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