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TOC in accounting: A TOC integrada à gestão financeira de negócios

21/02/2011 14:22:39

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TOC in accounting: A TOC integrada à gestão financeira de negócios

RESUMO

No início do século XX, as técnicas da Contabilidade Gerencial representaram um relevante avanço no campo da gestão de financeira. Com o passar dos anos e mudanças no cenário econômico, ambiente organizacional alterou-se drasticamente. A Contabilidade de Gerencial, com suas técnicas ainda pautadas nos princípios do início do século, passou a fornecer informações distorcidas para controle e tomada de decisões. Diante disso, novas abordagens surgiram – como o ABCM (Activity Based Costing Management) – para resgatar a sua principal utilidade. Surge, também, a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) como uma nova proposta de gestão. Baseada na premissa de que toda empresa tem por objetivo principal (meta) ganhar dinheiro, a TOC apresenta a TOC in Acconting (TIA), um sistema que redefine conceitos financeiros tradicionais. Comprovar, portanto, a eficácia desses novos conceitos e métodos na gestão financeira é o objetivo central desse estudo.


Palavras-chave: Gestão de financeira. Teoria das Restrições. TOC in Accounting.


ABSTRACT

At the beginning of the twentieth century, the techniques of Management Accounting represented an important advance in the field of financial management. Over the years and changes in economic environment, organizational environment has changed dramatically. The Management Accounting, with its techniques still based on the principles of the beginning of the century, has provided distorted information to control and decision making. Given this, new approaches have emerged - as the ABCM (Activity Based Costing Management) - to redeem its main usefulness. There, too, the Theory of Constraints (TOC) as a new proposal to management. Based on the premise that every company has the main objective (goal) make money, the TOC presents the TOC in Accounting (TIA), a system that redefines traditional financial concepts. Verify therefore the effectiveness of these new concepts and methods in financial management is the central purpose of this study.

        
Key words: Financial management. Theory of Constraints. TOC in Accounting.


1 INTRODUÇÃO

As mudanças constantes no ambiente econômico têm exigido posturas cada vez mais ativas e dinâmicas das organizações. A finalidade de se produzir ou prestar serviços pura e simplesmente já não é mais suficiente para garantir a continuidade dos negócios. Dessa forma, somente repensando constantemente a forma como as empresas vêm sendo administradas, a sobrevivência atual no cenário competitivo pode ser garantida sem comprometer a continuidade dos empreendimentos.
Diante dessa realidade, sustentar-se apenas em tradicionais fórmulas, que costumavam ser bem sucedidas na solução de problemas no passado, pode constituir uma postura extremamente nociva para a manutenção atual das atividades de uma organização. Nesse sentido, faz-se cada vez mais necessário um sistema gerencial eficaz o suficiente para admitir que a decisão tomada acertadamente hoje possa não ser a melhor alternativa sempre. É com essa visão que a Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) se apresenta como uma alternativa para atender solucionar esse problema. Partindo da observação de que é preciso mudar a maneira como as empresas vêm sendo gerenciadas pelos números e, mais, garantir que elas possam continuar se transformando para se manterem adaptadas à mutável feição do mundo dos negócios, a TOC se desenvolve em várias áreas: Logística e Suprimentos, Projetos, Gestão Financeira, entre outras.
Focando esta última aplicação – Gestão Financeira, este estudo realizará uma análise dos princípios da TOC aplicados às decisões financeiras, bem como dos medidores e parâmetros utilizados em seu modelo de gestão financeira. Para isso, partirá do debate a respeito dos pressupostos, conceitos e linha de pensamento gerencial da Teoria das Restrições. Em seguida, serão estabelecidos os conceitos principais que norteiam a aplicação da TOC na gestão financeira, estabelecendo, sempre que possível, paralelos com as disposições já consagradas pelos modelos contábeis e financeiros tradicionais. Por fim, as medidas parametrizadas pela modelo financeiro proposto pela TOC receberão um estudo mais cuidadoso para, então, serem aplicadas em situações práticas colocadas aqui em forma de exemplos.

1.1 Objetivos

O presente trabalho objetiva trazer uma contribuição sobre o impacto positivo de decisões financeiras orientadas pela modelo financeiro TOC in Accounting na gestão dos negócios. Portanto, pretende-se com este estudo conhecer o modelo financeiro TOC in Accounting proposto pela Teoria das Restrições.

1.2 Situação problema

Os modelos ligados à Contabilidade e às Finanças, ambos os campos científicos de considerável amplitude pesquisa, apresentam uma rica fonte de problematizações. Nesse sentido, tomando um de seus ramos – Contabilidade Gerencial integrada à gestão financeira – como base, este trabalho foca-se no seguinte problema: os modelos de gestão financeira apoiados nos paradigmas da Contabilidade Gerencial Ortodoxa, aqui definida como aquela cujo modelo decisório se apóia em sistemas de custos que adotam a filosofia do custeio pleno (Total Costing ou Full Cost Method), vêm sendo questionados como instrumentos eficazes para tomada de decisão. Sendo assim, de que forma a aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições na gestão financeira dos negócios podem reverter esse quadro?

1.3 Metodologia

Na construção do arcabouço conceitual deste trabalho, o processo de investigação foi conduzido segundo uma postura epistemológica estritamente estruturalista, descrita por Triviños (1987, p. 81) como “(...) uma abordagem científica que pretende descobrir a estrutura do fenômeno, penetrar em sua essência para determinar as suas ligações determinantes”.
Por conseguinte, adotou-se o método estruturalista, onde se recorreu à noção de estrutura para explicar o fenômeno estudado. Através da análise estrutural se busca as relações entre os vários elementos do sistema objeto de estudo, procurando a relação de cada elemento com os demais e com o todo (GONÇALVES e MEIRELES, 2004).
Quanto à tipologia da pesquisa e do estudo, utilizou-se a pesquisa do tipo qualitativa e estudo do tipo exploratório, já que, embora a temática Teoria das Restrições na gestão dos negócios já tenha sido objeto de estudos por parte de diversos autores, a questão da utilização dos seus conceitos na gestão financeira representa o ponto principal explorado por este estudo.
O levantamento de dados foi feito, exclusivamente, através da pesquisa bibliográfica e documental da literatura relacionada à Teoria das Restrições, à Administração Financeira, à Contabilidade Gerencial e à Contabilidade de Custos; assim como de revistas, periódicos e documentos extraídos da Internet. O estudo foi complementado com exemplos, que operações típicas de empresas com fins lucrativos, especialmente as ligadas ao setor industrial, por estas reunirem características essenciais para o entendimento e aplicabilidade, em uma primeira abordagem, dos conceitos aqui estudados.


2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 TOC: uma visão geral

A Teoria das Restrições parte do pressuposto de que grande parte dos negócios pode ser comparada com um sistema. Isso quer dizer que uma empresa é ou pode ser vista como uma cadeia de processos interdependentes que transformam entradas (inputs) em produtos, serviços ou idéias vendáveis (outputs). Como um sistema, as organizações são orientadas por um objetivo principal. Nesse sentido, toda ação a ser implementada em qualquer parte da organização deve contemplar seu impacto no seu propósito geral.
Estabelecidos esses pontos, a TOC traz como idéia fundamental o fato de que todo sistema possui, via de regra, pelo menos uma restrição que o impeça de obter um resultado melhor. As restrições, sejam elas conhecidas ou não, são os elementos que controlam as saídas desse sistema (outputs). Noreen, Smith e Mackey (1996) sustentam que, se isso não fosse verdade, os sistemas iriam produzir uma quantidade ilimitada do que almejam.
Partindo do esclarecimento dos pressupostos da TOC, pode-se desmembrar, neste momento, pelo menos três conceitos básicos – sistema, meta e restrição, que agora recebem um tratamento mais específico a fim de proporcionar um entendimento mais completo do raciocínio dessa teoria, a saber:
a.        Sistema: pode ser definido como “(...) um conjunto de partes inter-relacionadas que realiza um ou mais processos para atingir objetivos específicos” (HANSEN e MOWEN, 2001, p. 55). Valendo-se deste conceito, conclui-se que são válidas as analogias feitas a empresas como cadeias de valor ou, simplesmente, como sistemas.
b.        Meta: de acordo com a filosofia TOC, meta tecnicamente pode ser definida como objetivo, finalidade do sistema, razão que o mantém funcionando. Dentro da TOC, uma idéia clara de qual é a meta da empresa é requisito indispensável para se tomar decisões, uma vez que “(...) a produtividade não tem sentido a não ser que você saiba qual é a sua meta” (GOLDRATT e COX, 2002, p. 41). É neste ponto que se chega à idéia fundamental desta abordagem: a meta de uma empresa é a de ganhar dinheiro.
c.        Restrição: na definição de Guerreiro e Paccez (2001, p. 426), “uma restrição é qualquer elemento que limita o sistema no cumprimento de sua meta”, de conseguir mais do que almeja. O elemento restritivo funciona como o elo mais fraco (gargalo) de uma corrente (sistema produtivo): determina o desempenho de toda a cadeia.
Além dos conceitos anteriormente definidos, uma analogia freqüente feita pela TOC é a da empresa como uma corrente em que cada elo representa um departamento ou uma atividade: compra, projeto, produção, venda e assim por diante. Goldratt (1998) afirma que, se se pretender melhorar o desempenho desta corrente (isto é, da organização), duas alternativas se colocam: concentrar-se na redução de custos ou investir na melhoria do fluxo de resultados.
Caso se opte pela primeira alternativa – concentrar-se na redução dos custos, a resistência da corrente será medida pelo seu peso. Diante disso, se pergunta: o que determina o peso de uma corrente? A resposta é: o peso de uma corrente é determinado pela soma dos pesos de cada um de seus elos. Assim, se forem reduzidos cem gramas de um dos elos, o peso total da corrente também será reduzido em cem gramas. Guiadas por essa filosofia, que representa bem a ótica da Contabilidade de Gerencial Ortodoxa, as organizações são levadas a aproveitar sempre o máximo das eficiências de seus recursos, uma vez que o desempenho de cada um deles é visto como uma contribuição para o desempenho global de toda a cadeia produtiva.
Tomando a segunda opção – concentrar-se na melhoria do fluxo de resultados, a resistência da corrente passará a ser medida por sua força. Nessa hipótese, também se pergunta: o que determina a força de uma corrente? A resposta é: o seu elo mais fraco. Uma corrente tracionada certamente se romperá em seu elo menos resistente. Assumindo esse raciocínio, de nada adiantará concentrar os esforços de melhoria em qualquer outro ponto que não seja o mais fraco. Trazendo essa analogia para o ambiente de uma empresa, assim que se passa para a perspectiva do fluxo de resultados, instantaneamente se percebe que a maioria dos aprimoramentos no desempenho dos recursos não contribui de fato para o desempenho da cadeia como um todo.
Nesse sentido, a filosofia dessa concepção gira em torno do lema: O ideal global não é igual à soma dos ideais locais. É dessa forma que a TOC dispõe que uma melhoria só será vantajosa e lucrativa se vier a aumentar a capacidade de seu recurso gargalo (o elo mais fraco). Caso o foco se concentre em algum outro ponto da linha produtiva, ele não passará de um aperfeiçoamento local com pouca ou nenhuma expressão na corrente como um todo.
Como já foi exposto no anteriormente, as restrições são uma constante em qualquer sistema e, invariavelmente irão reger o seu desempenho. Estabelecido isto, cabe aos gestores apenas aprender a administrá-las eficientemente a fim de garantir um bom fluxo de resultados. Sustentada, então, nessa necessidade de gerenciar restrições de forma a tirar o máximo de proveito delas, a TOC introduziu um processo de aprimoramento contínuo composto de cinco etapas:
- Passo 1: Identificar a (s) restrição (ões) do sistema.
- Passo 2: Explorar a (s) restrição (ões) do sistema.
- Passo 3: Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima.
- Passo 4: Elevar a (s) restrição (ões).
- Passo 5: Se uma restrição foi elevada, volte ao passo 1. Não deixe que a inércia seja a maior restrição do sistema.

I.        Passo 1: Identificar a (s) restrição (ões)

Esta etapa diz respeito à identificação das restrições existentes no sistema. Noreen, Smith e Mackey (1996) afirmam que, em uma indústria bem organizada, a restrição pode ser facilmente encontrada pela localização dos inventários de material em processo: eles certamente estarão mais acumulados na frente da restrição. Caso não haja uma razoável administração da produção, provavelmente pilhas de inventário estarão por toda a parte e isso dificultará a identificação do Recurso Restrição de Capacidade (RRC).

II.        Passo 2: Explorar a (s) restrição (ões)

Explorar as restrições significa tirar o máximo de proveito delas, obter o melhor resultado possível dentro das condições impostas por tais recursos. De acordo com Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 45), não se pode desperdiçar qualquer momento no RRC com aquilo que não trará mais lucro para o sistema.

III.        Passo 3: Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima

Segundo Guerreiro (2006), nesta etapa, fica estabelecido o que fazer com os demais recursos não-restrição. O papel de tais recursos não-restrição é o de não deixar faltar material para a restrição trabalhar, impedindo que ela tenha que parar, o que afetaria negativamente o desempenho do sistema. Além disso, eles não devem trabalhar em um ritmo muito superior ao da restrição, uma vez que, dessa forma, só estariam aumentando o estoque de material em processo e não o nível de desempenho da linha.

IV.        Passo 4: Elevar a (s) restrição (ões)

Os dois passos anteriores tinham como objetivo explorar os recursos escassos da empresa da melhor forma possível. Se, após as medidas já descritas, a restrição identificada ainda permanecer, deve-se considerar alternativas de investimento na elevação da capacidade do recurso restritivo. De acordo com Noreen, Smith e Mackey (1996), a elevação da restrição pode ser feita através da terceirização de parte do trabalho que rotineiramente passaria pelo gargalo (bottleneck) e, caso o recurso restritivo seja uma máquina, outra poderia ser adquirida ou reaproveitada para a mesma atividade. Com tais ações, a restrição invariavelmente será quebrada e o desempenho da organização irá melhorar até um determinado ponto, quando, então, passará a ser restringido por outro fator que se colocará como uma nova restrição. Com isso, entra-se no próximo passo:

V.        Passo 5: Se uma restrição foi elevada, volte ao passo 1. Não deixe que a inércia seja a maior restrição do sistema.

Considerando-se que sempre surgirá uma nova restrição após a quebra de uma anterior, o ciclo deve ser reiniciado continuamente a fim de garantir o aprimoramento permanente do sistema. Importante lembrar nesse ponto a advertência feita por Corbett Neto (1997) de que, no ambiente altamente mutável e competitivo da atualidade, as empresas que pretendem sobreviver devem fazer da mudança uma norma. Isso nada mais é que o pensamento que move o processo de melhoria contínua pregado pela TOC. Sobre a recomendação de não deixar que a inércia se torne uma restrição, Guerreiro e Paccez (2001, p. 425) concluem que “(...) a inércia dentro das organizações gera restrições políticas”. Tais espécies de restrição geralmente surgem quando um modo de administrar os negócios se mostra bem sucedido por um tempo e, com isso, instala nas pessoas a crença de que ele sempre será o correto – o que não é verdade, além de torná-las pouco dispostas às mudanças.

2.2 Toc in Accounting: aplicação da TOC na gestão financeira

2.2.1 TOC in Accounting: conceito e parâmetros

Paralelamente à nova filosofia de gerenciamento das empresas, que foi discutida anteriormente, a Teoria das Restrições apresenta um pequeno conjunto de medidas estritamente financeiras para o acompanhamento e controle das ações orientadas por sua ótica. Tais medidas são espécies de substituições conceituais para os métodos contábeis e financeiros tradicionais voltados para a área gerencial. Desta aplicação de conceitos da TOC nas decisões financeiras das organizações, surge o sistema de decisão gerencial TOC in Accounting (TIA), uma abordagem que ser entendida como um aprimoramento, ante ao novo ambiente, dos conceitos contábeis e financeiros tradicionais. Para Marques e Sales Cia (1998), mediante essa abordagem, a TOC estabeleceu uma integração mais efetiva entre as ares de Contabilidade e Produção, o que possibilitou uma tomada de decisões mais eficaz, principalmente com a adoção de medidas financeiras de desempenho.
A característica essencialmente financeira das medidas propostas pelo sistema TOC in Accounting nada mais é que uma conseqüência direta das prioridades da Teoria das Restrições, que são traduzidas na meta focalizada pelas empresas – ganhar dinheiro agora e no futuro. O uso prioritário de medidas físicas – como as eficiências – para a avaliação do desempenho é condenado pela TOC, visto que elas tendem a indicar o caminho oposto à meta ao descartarem a dimensão financeira das decisões.
Os parâmetros propostas pelo sistema TIA que auxiliam sistematicamente a esses aspectos são, respectivamente: Ganho (G), Investimento (I) e Despesa Operacional (DO). Assim, conhecendo esses parâmetros, pode-se fazer uma ponte entre as ações locais e as medidas de desempenho da meta – o Lucro Líquido (LL) e o Retorno sobre Investimento (RSI), além de estabelecer uma relação mais direta com o Fluxo de Caixa. A seguir, tais conceitos serão analisados mais detalhadamente.

2.2.1.1 Ganho (G)

Ganho representa à taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Importante ressaltar a expressão “através das vendas” no conceito apresentado. Ela traz, pelo menos, duas implicações diretas. A primeira diz respeito à advertência de que “(...) ganho não pode ser associado a manobra interna de dinheiro. Ganho significa trazer dinheiro fresco de fora” (GOLDRATT, apud CORBETT NETO, 1997, p. 43). Portanto, constata-se que as companhias geram dinheiro através das vendas e não da produção. Por isso, para ganhar dinheiro, o foco deve ser a produção de bens que possam ser vendidos e não apenas estocados. Nesse sentido, manobras para aumento da produção com o fim único de diminuir custos e sem o foco no aumento das vendas nada significarão para empresa em termos reais, apenas aumentarão virtualmente seus resultados.
A outra conseqüência direta de tal expressão diz respeito à margem ampla de eventos passíveis de serem classificados como Ganho. Analisando atentamente a definição dada, qualquer espécie de venda se configura como uma possibilidade de Ganho, seja ela ligada às atividades operacionais ou não. Dessa forma, tanto a venda de um produto quanto a de um ativo de uso – como uma máquina de produção, por exemplo – podem ser fontes de Ganho, desde que o valor de transação tenha sido superior aos seus valores para a empresa.
Com esse fato, o conceito de Ganho para a TIA abrange o tradicionalmente defendido pela Contabilidade de que se trata de um resultado líquido favorável resultante de transações ou eventos não relacionados às operações normais do empreendimento (IUDÍCIBUS, 2000). Especificando mais o conceito apresentado, Corbett Neto (1997) afirma que ganho é todo dinheiro que entra na empresa, menos o que ela pagou a seus fornecedores. Sendo assim, o mesmo autor estabelece que ele deve ser calculado através da subtração entre as Vendas (V) e o Custo Totalmente Variável (CTV), conforme fórmula a seguir:

G = V – CTV ... (1)

O CTV em questão corresponde ao montante realmente despendido quando um produto a mais é produzido ou vendido. Daí o advérbio enfático “totalmente” – totalmente variável em relação ao volume de atividade (produção ou vendas). De acordo com Noreen, Smith e Mackey (1996), o exemplo mais claro de Custo Totalmente Variável é o gasto com matéria-prima. Admita-se, por exemplo, que o preço de venda de um determinado produto seja $40 e o valor pago aos fornecedores pela MP tenha sido $15. O Ganho seria de $ 25 ($40 – $15).
Além da matéria-prima, outros valores podem ser classificados como CTV dependendo da estrutura e comportamento dos gastos de produção da companhia. Se a variação de algum deles, em seu montante total, for correlacionado à variação do volume de atividade, então se tratará de um CTV. Esse comportamento pode ser apresentado, por exemplo, com comissões para vendedores, taxas alfandegárias e impostos sobre vendas, etc.
Na concepção de Noreen, Smith e Mackey (1996), conceitualmente o Ganho não pode ser distinguido da Margem de Contribuição estabelecida pelo Custeio Variável. Na prática, contudo, há uma diferença significativa em relação ao tratamento dado à Mão-de-obra Direta (MOD): na TOC in Accounting, a MOD não é computada para fins de apuração do Ganho, tampouco é capitalizada nos estoques. Em vez disso, ela é classificada como Despesa Operacional. Dessa forma, se no Custeio Variável a MOD é tratada como um custo variável, na TIA ela é admitida como um custo fixo, pelo menos a curto prazo, o que faz sentido se se considerar que ela deverá ser remunerada independentemente da produção, assim como deverão ser pagos aluguéis e energia elétrica.

2.2.1.2 Investimento ou Inventário (I)

Inventário ou investimento pode ser definido como todo dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a intenção de vender. Dentro da TOC, tal conceito vai além da concepção clássica de inventário (estoque de matérias-primas, de produtos em processo e de produtos acabados) para abarcar também os demais ativos, como máquinas e imobilizações.
Em um primeiro momento, Investimento e Ativo da Contabilidade Tradicional podem se confundir caso não fosse um detalhe: o valor atribuído aos estoques. Na TOC, o valor agregado pelo próprio sistema não é somado ao Inventário, porque, segundo a metodologia da TIA, não existe valor agregado pelo próprio sistema, nem mesmo a MOD. Assim, o valor atribuído aos estoques em processo e aos estoques de produtos acabados é igual ao seu Custo Totalmente Variável (CTV) ativado, e que será deduzido da receita para a apuração do Ganho apenas no momento da venda. Um dos objetivos que se pretende alcançar ao considerar apenas o CTV para avaliar os estoques é o de eliminar a geração de lucros aparentes, ocasionada pelo processo de alocação de custos (fixos, especialmente).
Por outro lado, para Iudícibus (2000), a não ativação de todos os gastos de produção é vista como um entrave à avaliação do Ativo e ao seu poder preditivo. Tratando especificamente do Custeio Variável, que adota a mesma sistemática da TIA, o autor afirma que tal custeio diminui a representatividade do valor apropriado aos estoques (somente se atribuem custos variáveis) como representando a potencialidade daqueles ativos na geração de fluxos futuros de caixa. Numa avaliação mais conservadora, o Investimento poderia significar o montante do Ativo Operacional Médio de uma organização (MARQUES e SALES CIA, 1998). Mas o aspecto curioso da definição de Inventário (ou Investimento) consiste no fato de considerar vendáveis todos os elementos ativados. Para entender melhor essa colocação, basta assumir a perspectiva de um acionista que, ao vender parte de suas ações, está alienando, na verdade, uma quota de seu poder de decisão sobre os ativos.

2.2.1.3 Despesa Operacional (DO)

Constitui todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar Inventário em Ganho. Na Teoria das Restrições, as despesas operacionais não são agrupadas como fixas, variáveis, diretas ou indiretas. Sob a denominação Despesa Operacional se classificam, simplesmente, os gastos que não são totalmente variáveis com a produção – como a matéria-prima – e que não irão beneficiar a empresa por mais de um exercício. Trata-se de todos os gastos necessários para a empresa funcionar e manter a sua capacidade instalada: salários – dos funcionários envolvidos tanto na produção quanto em funções administrativas, energia elétrica, água, encargos, depreciações, etc. Observe-se que eles existem independentemente da produção, apesar de serem fundamentais para que ela aconteça.
O fato de a DO não variar de acordo com o volume da produção ou de vendas não significa que ela seja sempre fixa. Ao contrário, ela pode variar com o tempo ou como conseqüência de alguma decisão que altere algum aspecto do processo produtivo. Sobre isso, Corbett Neto (1997, p. 46) conclui que “(...) quando vamos tomar uma decisão na TOC precisamos medir o impacto dessa decisão nas três medidas [G, I e DO]; é nessa hora que analisamos se a DO vai variar ou não, sempre caso a caso”.

2.2.2 Medidores financeiros da TOC in Accounting

Estabelecida a meta como objetivo maior da empresa e as medidas que norteiam as atividades para o seu alcance, o sistema de mensuração TOC in Accounting apresenta três indicadores que auxiliam a medição do grau de alcance da meta. São eles: Lucro Líquido (LL), Retorno sobre o Investimento (RSI) e o Fluxo de Caixa.

2.2.2.1 Lucro Líquido (LL)

O Lucro Líquido (LL) representa uma medida absoluta importante para uma primeira análise sobre a quantidade de recursos que o empreendimento foi capaz de captar. A fórmula para o seu cálculo, utilizando os parâmetros financeiros da TOC, é a que se segue:

LL = G – DO ... (2)

Embora matematicamente a figura do LL muito se assemelhe à do Resultado Líquido apurado pela Contabilidade Tradicional, na realidade ele apresenta uma dimensão econômica e financeira distinta. A principal razão dessa diferença diz respeito ao valor atribuído à Despesa Operacional. Nela se reconhecem imediatamente gastos que, no custeio tradicional, são ativados nos estoques de produtos. É exatamente o que acontece com a MOD e com os Custos Indiretos de Fabricação (Overheads). No Full Cost Method, tais gastos são rateados entre os produtos e têm o seu reconhecimento como despesas somente na ocasião da venda. Ao passo que os produtos não são vendidos, eles ficam ativados como custo de estoque. Já na TIA, o tratamento dado a esses gastos é diferente, visto que a sua baixa como Despesa Operacional se dá no período em que incorrem (considerados custos do período), independentemente da venda. Para ilustrar essa situação, considere-se o exemplo da tabela a seguir especificado de um empreendimento que produz e comercializa um único produto, aqui denominado A:

Tabela 1: Gastos de produção do produto A
Item        Valores totais ($)        Valores unitários ($)
MP        1.500        15,00
MOD        2.500        25,00
CIF’s        3.000        30,00
Total        7.000        70,00

Informações adicionais: Despesas do Período ($1.100) e Preço de Venda Unitário ($ 120,00). As alterações no estoque do produto A são descritas na tabela 2:

Tabela 2: Alterações de estoque no mês X - em quantidades de itens
Estoque Inicial        Volume de Produção        Quantidade vendida        Estoque final do mês
0        100 unidades        80 unidades        20 unidades

Com base nesses dados, será apurado o resultado líquido utilizando os parâmetros de um sistema contábil gerencial ortodoxo e, posteriormente, da metodologia adotada pela TOC in Accounting.
Utilizando-se o primeiro critério, obtém-se um Custo de Produção de Período de $ 7.000,00; um CPV de $ 5.600,00 e um Estoque Final de $ 1.400,00.

>>Apuração do Resultado – Contabilidade Gerencial Ortodoxa

Receita de Vendas         $ 9.600
(-) CPV         ($5.600)
(=) Lucro Bruto        $4.000
(-) Despesas         ($1.100)
(=) Lucro Operacional        $2.900

No segundo critério, os valores encontrados são de Custo de Produção de Período de $ 1.500,00; CPV de $ 1.200,00 e um Estoque Final de $ 300,00.

>>Apuração do Resultado – TOC in Accounting

Receita de Vendas        $9.600
(-) CTV         ($1.200)
(=) Ganho        $8.400
(-) DO         ($6.600)
(=) Lucro Operacional         $1.800

Importante ressaltar que a diferença de $1.100 existente entre os resultados obtidos pelas duas sistemáticas ($2.900 - $1.800) equivale exatamente à diferença entre os dois estoques finais obtidos ($1.400 - $300). Este valor corresponde à MOD e aos CIF’s ativados como estoque pelo custeio tradicional e que foram diretamente computados como resultado pela sistemática da TOC in Accounting, conforme demonstrado a seguir:

MOD/u = $ 25,00 e CIF’s/u = $ 30,00
Total = $ 55,00/und  $ 55,00 × 20 (Estoque final) = $ 1.100,00

Dessa forma, pautando-se exclusivamente por este fato, o lucro apurado pela TIA tende a apresentar valores geralmente mais próximos do fluxo de caixa da empresa, ao contrário do que acontece com o lucro apurado pelo sistema contábil gerencial ortodoxo, mais relacionado com os PCGA , que posterga o reconhecimento de despesas cujo desembolso não possui sincronia com a produção ou com as vendas. Isso sem mencionar a influência que o rateio dos custos fixos exerce sobre os valores dos custos unitários apurados pela Contabilidade Gerencial Ortodoxa, fazendo com que se gerem lucros virtuais mediante meros aumentos de produção e não de vendas.

2.2.2.2 Retorno sobre Investimento (RSI)

Saber que uma organização apurou, em determinado ano, um lucro de R$ 1 milhão ao passo que outra, R$ 10 mil não significa, por si só, que seu desempenho tenha sido extraordinário. Contudo, expressar a rentabilidade em termos absolutos tem uma utilidade informativa bastante reduzida. Para se comparar o desempenho dos investimentos – e, com isso, os custos de oportunidade de se optar por um, é necessário que se tenha uma idéia da dimensão relativa dos resultados. É dessa necessidade, então, que desponta a utilidade da análise relativa proposta pelo Retorno Sobre Investimento (RSI). Este indicador pode ser teoricamente definido como o esforço necessário para alcançar um determinado nível de resultado. Com base nisso, sua fórmula contábil genérica é a seguinte:

RSI = Lucro/Investimento ... (3)

Trata-se, como se verifica, de uma relação estabelecida entre duas grandezas: o resultado positivo e o investimento necessário ao seu alcance. Dentro da teoria contábil, contudo, muito se tem discutido a respeito de que lucro considerar nesta relação, além do real significado de investimento. O lucro a se levar em consideração poderia ser, por exemplo, o lucro do período, o lucro bruto, o lucro operacional, o lucro antes dos impostos, o lucro depois dos impostos, etc. Kassai et al. (2000) aumentam ainda mais as possibilidades, ao afirmarem que poderia haver a combinação de diversas metodologias de mensuração do lucro, tais como: medidas de acordo com a legislação societária e fiscal, pela correção integral, pelo FASB , pelo custo corrente e até pelo método GECON . Da mesma maneira, o Investimento em questão pode ser o Ativo Total, Ativo Circulante, Capital Circulante Líquido, Ativo Operacional, Ativo Médio, Capital Próprio (PL) e Capital Social (podendo também ser mensurados por mais de um método).
Em síntese, de acordo com os mesmos autores, as principais versões das taxas que representam o Retorno sobre Investimento são: o Retorno de investimento (ROI – Return on Investiment), o Retorno sobre Ativo (ROA – Return on Assets) e o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE – Return on Equity). A seguir, o quadro 1 sintetiza esses conceitos e as suas metodologias de cálculo:



Quadro 1: Principais versões do Retorno sobre Investimento
Sigla        Fórmula        O que considerar        Definição
ROI        
Lucro Operacional
Investimento
        Lucro Operacional: resultado das atividades normais de uma empresa, não se computando encargos financeiros.
Investimento: Ativo líquido – total do ativo menos passivos operacionais (fornecedores, salários a pagar, impostos.)        Medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica do empreendimento.
ROA        Lucro Operacional
Ativo

        Lucro operacional: mesmo reconhecido pelo ROI.
Ativo: valor total do ativo.        Medida que quantifica o resultado operacional produzido pela empresa em suas atividades operacionais, ou seja, antes das receitas e despesas financeiras.
ROE        
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido

        Lucro Líquido: resultado final apurado (depois dos impostos e participações).
Patrimônio Líquido: total do capital investido na empresa acrescido das reservas e lucros acumulados.        Medida da rentabilidade dos recursos líquidos da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kassai et al (2000)

Qualquer destes indicadores – e suas variações – é válido e útil quando se avalia financeiramente e, por que não, economicamente um empreendimento. A questão é que, para determinados fins, alguns são melhores que outros. O ROI e o ROA, por exemplo, são melhores para medir o desempenho operacional de todos os recursos aplicados na empresa.
Se o foco for ainda mais amplo, contudo, se desejarmos ter uma idéia de lucratividade, como um todo, do empreendimento, venham de onde vierem os recursos e admitindo-se as aplicações realizadas, o lucro líquido dividido pelo ativo total será um melhor indicador (IUDÍCIBUS, 1995). É, portanto, essa relação mais abrangente proposta pela TOC. Com a sua visão voltada para o desempenho global das organizações, ela apresenta a seguinte relação para o cálculo do retorno do investimento:

RSI = LL/I .... (4)
Como LL = G – DO  RSI = (G – DO)/I .... (5)

Conceitualmente, este RSI aproxima-se da relação estabelecida pelo ROA. No entanto, o lucro aqui em jogo corresponde ao resultado global de todos os eventos, não apenas dos operacionais. Além disso, as mesmas observações feitas anteriormente sobre os conceitos de LL e I para a TIA são também válidas neste caso: todo o valor que a Contabilidade Tradicional costuma agregar a seu ativo sob a denominação de custo de estoque, a TIA reconhece imediatamente como despesa no período em que são incorridas , tendo como conseqüência o seu lucro final (lucro líquido) alterado em relação ao apurado pelo método tradicional.
Sobre a utilidade que o RSI representa para a TIA como indicador financeiro para a tomada de decisões, Corbett Neto (1997, p. 46) afirma que “(...) qualquer decisão que impacte positivamente o RSI é uma decisão que nos leva na direção da meta do sistema”. Assim, por meio de uma análise incremental de cada caso, pode-se avaliar o curso da ação que está sendo tomada em razão da lucratividade.
Utilizando as informações que podem ser extraídas da relação estabelecida por este medidor, é possível se perceber que as decisões lucrativas são aquelas que levam ao aumento do Ganho e à diminuição da Despesa Operacional e dos Inventários – simultaneamente, se possível. Para analisar melhor essa proposição, basta desmembrar o RSI entre as medidas que o compõem: a Margem e o Giro.
A margem demonstra a percentagem de lucros obtida sobre o montante das vendas, sendo expressa pela fórmula:

Margem = LL/Vendas ... (6)

O giro, por sua vez, expressa a quantidade de vezes que a empresa, em um período, foi capaz de vender seu próprio Inventário (I) . Assim, esse segundo aspecto do RSI é obtido através da fórmula:

Giro = Vendas/I ... (7)

De acordo com Kassai et al. (2000), o importante não é estabelecer uma relação hierárquica entre a Margem e o Giro, mas entender que o equilíbrio entre ambas é que levará à obtenção do melhor retorno possível. Tal equilíbrio pode ser percebido pela própria equação do RSI:
RSI = [LL/Vendas] × [Vendas/I]  RSI = LL/I .... (8)

A visualização gráfica dessas relações pode ser feita através da figura 1, que representa uma adaptação do diagrama de Du Pont aplicado aos conceitos da TOC in Accounting:



Figura 1: Modelo Du Pont aplicado à TOC in Accounting
Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Uma das vantagens do diagrama de Du Pont é a de permitir um acompanhamento da evolução ou decréscimo do Retorno por meio de uma abordagem de causa e efeito. Nesse sentido, pode-se dizer que um aumento do RSI é decorrente de um aumento da Margem ou do Giro. Se se tratar de uma evolução da Margem, provavelmente ocorreu um aumento no Lucro Líquido, que, por sua vez, é impactado positivamente pelo aumento do Ganho e/ou diminuição da Despesa operacional. Já do ponto de vista do Giro, o seu aumento é influenciado, sobretudo, pelo decréscimo dos inventários.
A oscilação no valor das vendas, dentro de uma perspectiva estática do Retorno, constitui um fator neutro, já que tende a afetar o Giro e a Margem de forma proporcionalmente inversa: um aumento no valor das vendas, por exemplo, tende a diminuir a margem e aumentar o giro se todas as outras variáveis permanecerem constantes. No entanto, como o Lucro Líquido também tende a variar com o montante das vendas, geralmente a oscilação destas últimas também afeta o RSI via Margem Líquida. Em resumo, há a seguinte situação:

- RSI = LL ; I
- LL = G ; DO 
Ou:
- RSI  = LL; I
- LL  = G; DO

2.2.2.3 Fluxo de caixa

O terceiro medidor financeiro apresentado pela Contabilidade de Ganhos é, na concepção de Guerreiro (2005, p. 2), “(...) muito mais uma situação necessária para a sobrevivência da empresa do que propriamente um medidor do alcance da meta”. Com essa atribuição, nada mais natural que o Fluxo de Caixa seja visto como o balizador dos negócios pela TIA, que centraliza a sua abordagem em torno da necessidade de se manter a liquidez do empreendimento. Já o regime de competência, dentro dessa mesma abordagem, passa a ter importância secundaria, já que dá margem à criação de lucros fictícios, privilegiando a tributação e levando a decisões erradas.

2.2.3 Impacto das medidas locais nas medidas globais

Nos itens anteriores foram apresentados os medidores financeiros da TIA que norteiam as decisões a serem tomadas na área da gerência, sobretudo nas decisões ligadas aos aspectos financeiros. A primeira observação a ser frisada é a do deslocamento do foco de atenção dos custos para o ganho. Isso pode ser notado de modo especial nos medidores adotados, que, além de serem essencialmente financeiros, não se baseiam nos custos. De modo análogo, as decisões serão voltadas para os ganhos, não para os custos. Os esquemas a seguir demonstram a relação direta existente entre os comportamentos de tais medidas locais – G, I, DO – e as medidas globais de alcance da meta:

- G = LL; RSI ; FC
- DO  = LL ; RSI ; FC
- I = LL; RSI ; FC

Tratando especificamente do Inventário, das três medidas, ela aparentemente constitui a de menor importância, já que diretamente impacta apenas duas outras (o RSI e o Fluxo de Caixa). Porém, deve-se ponderar esse fato, uma vez que os inventários mantêm uma relação com o Lucro Líquido intermediada pelo impacto que estabelecem na Despesa operacional.
Importante lembrar, neste ponto, que a quantidade de inventários varia em proporção direta com a Despesa Operacional (com mais imobilizados, há maiores depreciações e, com maiores estoques, mais gastos com mão-de-obra para a sua gestão e manutenção, por exemplo). Assim, um novo esquema pode ser montado, desta vez demonstrando os impactos diretos e indiretos do Inventário sobre as medidas globais:

-        I  = DO ; RSI ; FC

Estabelecidas as relações diretas e indiretas dos medidores, pode-se perguntar: a que medidor cabe a prioridade no processo de aprimoramento? Deve-se enfatizar o aumento do Ganho, a diminuição da Despesa operacional ou a diminuição do Inventário quando não for possível fazê-los simultaneamente? De acordo com Noreen, Smith e Mackey (1996), a tendência das organizações é diminuir a Despesa Operacional por considerarem o Ganho algo fora de seu controle direto. É assim que muita ênfase tem sido dada aos cortes de pessoal em vez de se investir no incremento do Ganho ou na redução dos inventários.
Na concepção dos defensores da TOC, os esforços prioritários na redução da DO e mão-de-obra são, na verdade, contraproducentes, já que têm reflexos diretos na motivação dos empregados remanescentes. Além disso, este comportamento de cortar gastos em muito se assemelha à sistemática convencional de se medir o desempenho da cadeia produtiva por meio de economias nos custos locais.
Assim, o Ganho deve ser a primeira medida na escala de importância. Resta saber, então, que medida vem depois: DO ou I? De ambos os medidores, o que mais tem influência sobre o Ganho é o Inventário. Como foi discutido no tópico a respeito do gerenciamento dos estoques, quanto maiores forem os inventários em processo, maiores serão os lead times – e o tempo de resposta ao mercado – e menor será a qualidade. Esses fatos têm ligação direta com os volumes atual e futuro das vendas. Sendo assim, a redução do Inventário deve prevalecer sobre a redução da Despesa Operacional. Em síntese, Noreen, Smith e Mackey (1996) concluem que o aprimoramento deve geralmente focalizar o aumento do ganho, redução de inventários, e a redução de despesa operacional, nesta ordem.

3. DECISÕES FINANCEIRAS ORIENTADAS PELA TOC IN ACCOUNTING

Para ilustrar melhor os reflexos do gerenciamento financeiro proposto pela TOC in Accounting nas organizações, serão demonstrados, nos tópicos seguintes, alguns exemplos práticos, que enfocam situações-chave na rotina de organizações voltadas para a produção.

3.1 Balancear o fluxo ou a capacidade?

Considerando a empresa JC fabricante de chaveiros de couro, composta de dois departamentos, A e B, que realizam o corte do couro e a prensagem, respectivamente. O produto começa a ser processado no departamento A, que possui uma capacidade disponível de 30 unidades/hora e Despesa Operacional no importe de $ 70.000 por mês, passando então para a etapa B, cuja capacidade instalada é de 20 unidades/hora e Despesa Operacional de $90.000 por mês, conforme resumido na tabela a seguir:

Tabela 3: Capacidade produtiva da empresa JC
        Departamento A (corte)        Departamento B (prensagem)
Capacidade por hora        30 unidades        20 unidades
Capacidade mensal disponível (160 h )        4.800 unidades        3.200 unidades

A demanda de mercado para esse produto é estimada em 4.500 unidades/mês, cada chaveiro é vendido por $200 e o valor da matéria-prima corresponde a $80. A Despesa Operacional não relacionada aos departamentos soma $180.000 no período em questão. Os estoques, sempre que aumentam, acrescem 5% do seu valor ao montante da DO.
Partindo do pressuposto de que, na TIA, o fundamental é o balanceamento do fluxo e não da capacidade e de que o ritmo de produção deve ser estabelecido pelo recurso restritivo, o departamento A deverá processar de acordo com a capacidade do departamento B, que é recurso com restrição de capacidade. Em outras palavras, a taxa de processamento deve ser de 20 unidades por hora nos dois recursos. Com isso, não haverá a formação de estoque em processo e os conseqüentes gastos adicionais com a manutenção de estoques, conforme observado na tabela a seguir:

Tabela 4: Fluxo de estoques entre os departamentos – visão da TIA
        Departamento A (corte)        Departamento B (prensagem)
Produção         3.200 unidades        3.200 unidades
Transferência        3.200 unidades        3.200 unidades
Estoque final        -0-        -0-

Com esses dados, o resultado do período ficaria da seguinte forma:




>>Apuração do Resultado I – TOC in Accounting

Receita de Vendas ($200 x 3.200 unidades)        $640.000
(-) CTV (Matéria-prima)         ($256.000)
(=) Ganho        $384.000
(-) DO         ($340.000)
(=) Lucro Líquido        $44.000

Aplicando a ótica tradicional, no entanto, o foco de decisão irá se deslocar para a redução dos custos. Como essa abordagem pressupõe que o custo seja formado de acordo com o que os produtos consomem dos recursos, uma forma de diminuir os custos é sempre explorar toda a capacidade de máquinas e mão-de-obra. Assim, uma proposta de um sistema contábil gerencial focado nos custos seria otimizar individualmente os departamentos, aumentando seus ritmos para o máximo de suas capacidades, consoante demonstrado na tabela 5 a seguir:

Tabela 5: Fluxo de estoques entre os departamentos – visão pautada nos custos
        Departamento A (corte)        Departamento B (prensagem)
Produção         4.800 unidades        3.200 unidades
Transferência        3.200 unidades        3.200 unidades
Estoque final        1.600 unidades        -0-

O reflexo no resultado econômico seria:

>>Apuração do Resultado II – TOC in Accounting

Receita de Vendas ($200 x 3.200 unidades)        $640.000
(-) CTV        ($256.000)
(=) Ganho        $384.000
(-) DO         ($346.400)
(=) Lucro Líquido        $37.600

Avaliando tal decisão através da sistemática TIA, mais próxima do fluxo de caixa, percebe-se que o resultado apresentou um decréscimo de $6.400, que corresponde exatamente ao gasto extra de estocagem dos itens que não puderam ser processados pela restrição e, portanto, não puderam ser vendidos. Este é um exemplo simples de que a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.

3.2 Decisões de Investimento

Ainda com base no exemplo anterior (empresa JC), se fosse sugerida a aquisição de mais uma máquina para o departamento de prensagem a fim de aumentar o seu desempenho de 20 para 22 unidades por hora a um investimento de $340.000, seria uma ação proveitosa?
Com essa melhoria, seriam produzidas e vendidas mais 320 unidades (02 unidades/hora x 160 horas), o que traz um ganho incremental por mês de $38.400 [320 unidades x (preço de venda, $200 – matéria-prima, $80)] e a Despesa Operacional aumentaria apenas $2.833.33 [(10% x $340.000) / 12], o que resultaria em um acréscimo de $ 35.566,67 no Lucro Líquido mensal. O Retorno mensal desse investimento seria na ordem de 10,49%. Portanto, trata-se de um investimento bastante rentável.
Caso o foco do investimento se concentrasse no departamento A (de corte), a mesma situação não se confirmaria. Isso porque, como tal departamento não restringe o ganho total do sistema-empresa, pelo menos neste primeiro momento, qualquer melhoria no aumento de sua capacidade não teria reflexo no desempenho total da empresa (nenhum chaveiro a mais seria vendido com o aumento da produtividade deste departamento). Nesse sentido, se os mesmos $340.000 fossem investidos na compra de mais uma máquina para a seção de corte do couro, haveria, além do aumento do Inventário, o aumento da Despesa Operacional e nenhum incremento no Ganho, o que caracterizaria um investimento inviável.

Tabela 8: Reflexos dos investimentos
Valores incrementais no mês        Departamento A        Departamento B
Ganho        $38.400        -0-
Inventário        $340.000        $340.000
Despesa Operacional        $2.833,33        $2.833,33
Lucro Líquido        $35.566,67        ($2.833,33)
Retorno Sobre o Investimento        10,49%        -0-

3.3 O mix de produção mais lucrativo

O segundo passo do processo de melhoria contínua estabelece que as restrições devem ter todo o seu potencial explorado. Isso significa que deve haver um desperdício mínimo de tempo com reparos e preparações. Além disso, deve-se garantir que esse seu funcionamento ininterrupto esteja sendo aproveitado nas atividades que mais trouxerem dinheiro para a empresa. Dessa forma, se a restrição do sistema for uma máquina, por exemplo, ela deve processar preferencialmente os produtos que possuem o maior potencial de Ganho dentre os outros também produzidos pela companhia. Dois critérios, então, se despontam no momento de se escolher o mix de produção: o tempo de utilização do RRC e o Ganho unitário.
Para ilustrar, coloca-se aqui o exemplo de uma empresa que fabrica dois produtos (A e B) e que pretende saber que produto é o mais rentável para que fossem concentrados nele a maior parte dos esforços de venda. Em resumo, os dados são os descritos na tabela 9 a seguir:

Tabela 9: Dados de Custos diretos, Preço e Produção
Produto        MOD/unidade        MP/unidade        Preço de venda unitário        Produção
A        $600        $400        $2.200        2.100 unidades
B        $400        $200        $1.700        1.900 unidades

Os Custos Indiretos de Produção dessa empresa no período foram no montante de $ 3.200.000,00. Com base nessas informações, que não incluem o fator restritivo do sistema, chega-se à seguinte situação descrita na tabela 10:
Tabela 10: Ganho Unitário dos produtos A e B
        A        B
Preço de venda por unidade        $2.200        $1.700
Valor da MP por unidade        ($ 400)        ($200)
Ganho Unitário        $1.800        $ 1.500

Assim, o produto mais rentável para a empresa é o A, uma vez que tem uma capacidade de contribuição $300 maior que o B.
Analisando outro exemplo , desta vez deve-se montar o mix mais rentável para a empresa XY, que fabrica dois produtos (X e Y) e possui apenas dois departamentos (A e B). O processamento de qualquer dos produtos deve ser iniciado no departamento A para, em seguida, ir para o B, conforme figura 2 a seguir:

Figura 2: Esquema de processamento da empresa XY
Fonte: Elaborado pelo próprio autor

Os dados de cada produto são elencados na tabela 11 a seguir:

Tabela 11: Informações sobre o processo produtivo dos produtos X e Y
        X        Y
Demanda semanal        120 unidades        120 unidades
Preço/unidade        $105        $100
Custo de MP/unidade        $45        $50
Tempo de processo em A        240 min.        1.200 min.
Tempo de processo em B        1.800 min.        1.200 min.
Tempo total de processo        2.040 min.        2.400 min.

Cada recurso tem um operador, que trabalha 8 horas por dia, 05 dias por semana, o que resulta em uma capacidade semanal de 2.400 minutos por recurso. Além disso, as despesas operacionais somam, por semana, $10.500. Tomando-se por base esses dados, o primeiro passo a ser tomado seria calcular os lucros caso toda a demanda dos produtos fosse vendida. No entanto, a empresa não possui capacidade para produzir o mix ideal de produção (120X e 120Y), porque é limitada pela capacidade do recurso B, conforme segue na tabela 12:

Tabela 12: Capacidade dos recursos A e B
Departamento        Produto X        Produto Y        Total/unidade        Produção Ideal        Total de minutos necessários
A        2 min.        10 min.        12 min.        120 unidades        1.440 min.
B        15 min.        10 min.        25 min.        120 unidades        3.000 min.

Como não se pode produzir tudo que o mercado está disposto a comprar, resta apenas saber que produto é o mais lucrativo para que se possa atribuir a ele a prioridade no processo de produção. Convencionalmente, a avaliação implementada seria esta descrita na tabela 13:

Tabela 13: Avaliação tradicional do produto mais rentável
        X        Y        Melhor alternativa
Preço        $105        $100        Produto X
CTV (Matéria-prima)        $45        $50        Produto X
Tempo de processo/unidade        2.040 min.        2.400 min.        Produto X

Portanto, o produto X, por superar Y em todos os quesitos, se mostra a alternativa mais vantajosa para a empresa (tem preço de mercado maior, matéria-prima mais barata e consome menos horas de trabalho). Sendo assim, um gestor de custos provavelmente determinaria a produção das 120 unidades de X e, somente se sobrasse tempo em B, acionaria a produção de Y. Dessa forma, a tabela 14 demonstra como o consumo do recurso B ficaria:

Tabela 14: Consumo do recurso B – primeira situação
        X        Y
Consumo de B        1.800 min.         600 min.
Produção        120 unidades        60 unidades

O mix de produção ideal seria, então, a composição de 120 unidades de X e 60 unidades de Y. O resultado apurado, conforme tabela 15, é descrito a seguir:

Tabela 15: Apuração do resultado da semana – primeira situação
        Produto X        Produto Y        Total (X+Y)
Receita de vendas        $105 x 120 = $ 12.600        $100 x 60 = $6.000        $18.600
(-) CTV (Matéria-prima)        $45 x 120= $5.400        $50 x 60 = $ 3.000        ($8.400)
(=) Ganho        $7.200        $3.000        $10.200
(-) Despesa Operacional        ($10.500)
(=) Resultado Líquido        ($300)

Seguindo o raciocínio convencional, o máximo que a empresa pode gerar é um prejuízo de $300. Colocando em prática a avaliação baseada nos preceitos da TIA, os seguintes cálculos deveriam ser feitos, de acordo com a tabela 16 a seguir:

Tabela 16: Avaliação do produto mais rentável de acordo com a TIA
        X        Y
Preço        $105        $100
CTV (Matéria-prima)        ($45)        ($50)
Ganho        $60        $50
Tempo de utilização do recurso-gargalo        15 min.        10 min.
Ganho/minuto do recurso-gargalo        $4/min.        $5/min.

Embora o produto X apresente maior Ganho unitário absoluto, o recurso Y tem maior capacidade de ganho por minuto de utilização do recurso com restrição. Isso quer dizer que, a cada minuto de utilização do gargalo, o produto X é capaz de gerar $4 para empresa, ao passo que o produto Y, $5. Dessa forma, o mix de produção mais lucrativo será aquele que explorar toda a demanda do produto Y:

Tabela 17: Consumo do recurso B – segunda situação
        X        Y
Consumo de B        1.200 min.         1.200 min.
Produção        80 unidades        120 unidades
        
Com um mix de produção de 80 unidades de X e 120 de Y, o resultado será descrito na tabela a seguir:

Tabela 18: Apuração do resultado da semana – segunda situação
        Produto X        Produto Y        Total (X+Y)
Receita de vendas        $105 x 80 = $8.400        $100 x 120 = $ 12.000        $24.400
(-) CTV (Matéria-prima)        $45 x 80 = $3.600         $50 x 120 = $6.000        ($9.600)
(=) Ganho        $4.800        $6.000        $10.800
(-) Despesa Operacional                           ($10.500)
(=) Resultado Líquido                          $300

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os modelos financeiros e contábeis, como modelos científicos, não podem ser estáticos e negligenciarem as alterações do ambiente a que está relacionada, sob pena de se tornarem obsoletos. Embora não haja dúvidas quanto a esse fato, nem sempre essa recomendação é seguida. Aliás, muito do que o chamado “bom senso” indica tem sido sumariamente contrariado por gestores do mundo dos negócios, principalmente por aqueles que insistem em continuar administrando suas empresas por meio de números imprecisos por seguirem apenas o que é tradicionalmente aceito como correto.
Mas aonde se quer chegar de fato é à questão da perda da relevância da Contabilidade Gerencial para as empresas. A crise que se instalou nessa área da Ciência Contábil se deve essencialmente à descontextualização de sua base metodológica sustentada em sistemas de custos baseados no Full Cost Method, que teve grande parte de seus princípios e conceitos limitados na atualidade por não acompanharem a alteração interna na composição dos custos causada pelas mudanças do ambiente empresarial. Importante frisar que o problema da Contabilidade focada nos custos aqui levantado se relaciona apenas à perda de sua eficácia como instrumento gerencial e não a toda e qualquer aplicação que ela possa ter em uma organização.
A ênfase dada às melhorias locais, que leva à necessidade de cálculo do custo dos produtos, fez com que se perdesse o real foco no desempenho de todo o sistema-empresa. Esse fato tem levado a concepções erradas sobre o comportamento dos gastos e, o que é mais crítico, a decisões muitas vezes equivocadas.
Nesse sentido, a Teoria das Restrições surgiu como um questionamento dos pressupostos de que qualquer ótimo local leva ao ótimo total e de que boas decisões financeiras dependem do cálculo do custo dos produtos. É dessa forma que na sua proposta de base metodológica para a Contabilidade Gerencial – a TOC in Accounting, não se calculam os custos, mas sim o impacto de cada decisão local no resultado final da empresa. Com isso, a TOC in Accounting traz uma proposta para sua solucionar o problema enfrentados pela Contabilidade Gerencial como um sistema de informação utilizado no processo decisório.
Os princípios da TOC apresentam lógica econômica, fato que muitas vezes leva a se dizer que tudo não passa de bom senso. Mas, deve-se ter em mente que bom senso não é o mesmo que senso comum e, no caso da TOC, a lógica que ela imprime aos negócios pode ser comprovada pelo impacto positivo que a sua orientação causa no resultado econômico e financeiro das empresas.
No entanto, talvez a mais relevante contribuição da Teoria das Restrições para o mundo dos negócios esteja na constatação de que ainda há muito espaço para as organizações melhorarem as suas performances sem depender exclusivamente de elementos externos. É muito comum se atribuir o mau desempenho das organizações a causas como a competição desleal, a retração da economia ou a política tributária, por exemplo. Mas essa teoria veio a provar que, muitas vezes, reverter uma situação adversa depende apenas de uma mudança de mentalidade nas organizações.
Isso representa, ao mesmo tempo, um desafio e uma responsabilidade para os gestores. Desafio porque implica uma alteração significativa na cultura organizacional e responsabilidade porque se passa a ter uma consciência maior de que a continuidade das empresas está muito mais as mãos de seus gestores do que à mercê das flutuações ambientais.



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