1. Introdução
Muito foi escrito sobre Consultoria e Consultores nos últimos anos. Do célebre livro de Kubr “Consultoria, um Guia para a Profissão”, escrito sob os auspícios da Organização Internacional do Trabalho (OIT), aos dias de hoje são centenas de livros, guias e manuais.
A realidade obrigou a uma adaptação dos conceitos e métodos da consultoria, incluindo a chamada consultoria colaborativa (ou participativa). Uma questão porém segue sendo central: o papel do consultor como agente de mudança e sua independência em relação à entidade cliente.
Queremos aqui questionar esse papel. Por um lado temos o consultor, que podemos chamar de “clássico”, o profissional especializado, que é contratado para realizar um diagnóstico e elaborar o plano de ação, podendo ou não acompanhar a implementação do projeto.
Acreditamos que existe um novo tipo de consultor, normalmente generalista, principalmente na consultoria colaborativa. Esse consultor, por vezes é impelido a assumir uma postura mais “executiva” (hands-on), chegando a ser confundido com um assessor ao assumir determinadas tarefas.
De acordo com Milan Kubr (1986, p.3),
“consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel.(...) O consultor não possui qualquer autoridade direta para tomar decisões e implementá-las – entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza.”
Criou-se então uma contradição que podemos chamar de existencial - perdemos esse consultor para a atividade da assessoria? Será que esse consultor, ao assumir tarefas perde a independência fundamental para exercer seu trabalho?
Denominamos esse problema como o “Dilema de Kubr”, ou como permanecer um consultor mesmo assumindo tarefas executivas.
Acreditamos que seria uma visão estreita, maniqueísta, se excluíssemos esse consultor da profissão apenas por acreditarmos que perdeu a sua independência. Não podemos tratar a questão de forma esquemática, ou até mesmo subjetiva.
Por outro lado, simplesmente afastá-lo da “tentação” não resolveria o problema, pois ao assumir tarefas executivas, normalmente o faz no intuito de acelerar o projeto, ou mesmo salvá-lo do naufrágio.
Queremos analisar essa questão através da dialética – o consultor “clássico” como a Tese, o “novo” consultor como a Antítese.
O grande desafio – a Síntese – é estabelecer o método, a visão, de forma que os princípios básicos que norteiam o consultor não sejam desviados, assim teremos algo novo.
Este trabalho busca enquadrar esse novo consultor, sem despí-lo de sua profissão. Em nossa opinião, no aspecto fundamental, ele continua sendo o agente de mudança, independente, conselheiro. Queremos ajudá-lo a resolver seu dilema existencial, o “Dilema de Kubr”.
Nossa pesquisa iniciou-se pelas raízes do termo assessoria, uma vez que o “pecado original” de nosso consultor foi o de assumir tarefas executivas, por vezes confundindo-se com um assessor da direção da organização-cliente.
Assessoria deriva-se da terminologia militar, posteriormente adaptado para o mundo dos negócios. Apesar do pai da Administração Científica, F.W. Taylor, ter se inspirado na estrutura militar para o desenvolvimento do que chamou de “supervisão funcional”, a falta de experiência prática no exército, reforçou o “preconceito contra as formas de organização militar nas empresas” (DALE, URWICK, 1976, p.61). Por mais que a estrutura das empresas possa se assemelhar à militar e a disciplina e formação do consultor a de um assessor fardado a realidade passa longe disso.
Descartando a primeira opção, porém ainda no terreno militar, analisamos outra forma de enquadrar nosso consultor – a guerrilha.
Essa comparação revelou-se mais promissora. Encontramos inúmeros pontos de convergência entre nosso “novo” consultor e o soldado guerrilheiro, desde as habilidades pessoais, perfil, comprometimento, valores, dedicação, passando até às questões estratégicas e táticas.
Este trabalho busca tecer as linhas gerais dessa comparação, obviamente desconsiderando qualquer conotação político-ideológica sobre o tema. Nosso objetivo é descrever o que chamamos de “o consultor guerrilheiro”, o profissional adaptado aos novos tempos e desafios.
2. Metodologia
Em primeiro lugar analisamos a questão fundamental sobre a independência do consultor no exercício de seu trabalho – o “Dilema de Kubr”.
Posteriormente procuramos estudar as características pessoais do consultor como profissional, definidas por autores, instituições e organismos da área.
Em seguida traçamos o paralelo das características do consultor com as de um combatente guerrilheiro, estas extraídas das obras de Guevara e Marighella, além de outros textos militares.
Por último procuramos adequar o perfil do consultor-guerrilheiro às atividades da consultoria, utilizando o ponto de vista militar não convencional.
3. Discussão
3.1 O dilema de Kubr
Segundo Kubr, a consultoria é
“(...) essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos.(KUBR, 1986, p.4)”.
Como considerar portanto o consultor que não apenas aconselha, mas que em determinadas circunstâncias, ao longo do desenvolvimento dos trabalhos, necessita agir?
Em princípio poderia parecer uma forma disfarçada de outsourcing, onde o consultor nada mais é do que um profissional contratado para exercer determinadas tarefas e não um conselheiro.
Adicionamos a esse dilema a banalização do conceito “consultor”. Atualmente vemos “consultores” como representantes de cosméticos, medicamentos, empresas de telefonia e até oficinas de automóveis que são vendedores e não conselheiros, sem qualquer independência.
L.F. Lopez, (2004, p.34), faz a junção entre consultoria e assessoria. “(...) La consultoria es en esencial un servicio de asesoramiento. (...) Son (los consultores) asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.(...)”
Apesar disso persiste a dúvida – qual o limite para a intervenção de um consultor, sem que se descaracterize sua atuação? A resposta é achar uma solução conveniente para o dilema que não seja apenas a descaracterização do consultor ou a negação de assumir uma determinada tarefa executiva.
3.2 Independência Vs. Proatividade
Ao mesmo tempo em que citamos a importância fundamental da independência na atividade da consultoria, criamos uma contradição.
Cada vez mais o mercado exige uma postura hands-on ou proativa dos profissionais. Existe uma contradição entre a proatividade e a independência? O termo proativo é relativamente novo na língua portuguesa, com origem na língua inglesa, sendo largamente empregadoem Recursos Humanos e pressupõe uma qualidade do profissional.
O proativo é o contrário do reativo, aquele que apenas reage aos eventos, e portanto tem uma postura mais conservadora, menos criadora.
A proatividade por si só já denota movimento, ação. Como definiríamos um consultor proativo?
O trabalho de consultoria evidentemente exige que o profissional tenha um conjunto de habilidades, incluindo a proatividade como forma de antecipar os problemas e a visão do “todo”.
A questão é – a proatividade pode impelir o consultor a executar ações executivas em detrimento de sua independência?
3.3 O Consultor – Um Agente de Mudança sob Pressão
O consultor ao exercer o papel de agente de mudança junto a entidade cliente vai aplicar suas habilidades e competências em sua atividade. Ao assumir essa posição irá sofrer todo o tipo de pressão, de todos os lados, para que o trabalho seja bem encaminhado.
Nos tempos atuais, a busca frenética por resultados irá desencadear uma pressão fortíssima por parte da Alta Administração sobre a equipe envolvida, concentrada na figura do consultor.
Na mesma medida, em sentido horizontal, as relações interpessoais entre os envolvidos precisam estar muito bem ajustadas, o que não é nada fácil, em um cenário de crise, de competição desenfreada.
O consultor, como agente de mudança é frequentemente comparado a um catalisador em uma reação química (catálise).
Segundo o Dicionário Aurélio (2004, p.423), Catálise é “Modificação (em geral aumento) de velocidade de uma reação química pela presença e atuação de uma substância que não se altera no processo”.
A substância (catalisador), tem portanto duas características fundamentais,
a) Acelera o processo e;
b) Sai inalterada em seu término.
A relação consultor = agente de mudança = catalisador, é perfeitamente identificável no trabalho do consultor. O que podemos dizer de sua inalterabilidade?
O consultor precisa estar muito bem preparado, física e mentalmente, para superar o estresse de sua atividade e não perder o foco.
3.4 O Consultor Assessor
Acreditamos que o consultor, no exercício de seu trabalho, seja na consultoria organizacional, TI ou em qualquer outra área seja “tentado” a cometer o pecado original, assumindo tarefas, arriscando a perder a sua independência.
É bastante frequente um determinado projeto emperrar por falta de ações executivas e até burocráticas.
Nesse momento o consultor será “tentado” a assumir a execução para que o andamento dos trabalhos seja retomado.
Menos do que o ato em si (a execução), o perigo reside na possibilidade da perda do foco e consequentemente, da independência necessária para seu trabalho.
Se os cuidados necessários não forem tomados, pode ser então que esse consultor se transforme em um assessor, uma espécie de correia de transmissão da Alta Administração. Nesse caso, perdemos o consultor e ganhamos o assessor, mas nem sempre a atitude executiva pode ser considerada como pivô para a perda da condição profissional de um consultor.
O que buscamos é o ponto de equilíbrio entre o consultor e o assessor, sem contudo descaracterizá-lo enquanto profissional.
3.5 Limites
Quais são, então, os limites para a atuação do consultor, sem que se veja “tentado” a perder a sua independência?
Em primeiro lugar poderíamos utilizar o critério do bom senso, confiando na sua capacidade e discernimento. Ao bom senso acrescentaríamos a autodisciplina o que permitiria ao profissional entrar e sair de situações adversas, sem perder o rumo.
Ocorre que o risco de confiar em algo tão subjetivo, intrínsecamente ligado à condição do consultor (“todo consultor deve ter bom senso”) pode favorecer à perda do foco.
É preciso estabelecer portanto uma norma de conduta, um conjunto de “ferramentas” que permitam ao consultor exercer sua atividade profissional sem romper com o paradigma da independência.
3.6 Nasce o Consultor Guerrilheiro
Como ponto de partida, utilizamos o estudo das raízes militares do termo assessoria, uma vez que o consultor é comumente confundido com um assessor.
Procuramos buscar no campo militar “ferramentas” que pudéssemos utilizar para garantir ao nosso consultor as condições de independência em situações de execução de tarefas.
Centramos nosso foco principalmente na autodisciplina, qualidade indispensável e fundamental ao soldado e que agregaríamos às do consultor.
Ocorre que a estrutura militar convencional tende a ser extremamente formal e hierarquizada. Esses fatores sobrepujaram os aspectos positivos da autodisciplina, uma vez que a criatividade, versatilidade e flexibilidade necessárias ao consultor seriam postas de lado.
Dale e Urwick (1976, p.106) descrevem os conceitos formadores dos executivos com origem militar,
- As ordens devem ser obedecidas – não discutidas, questionadas, modificadas ou, talvez, ignoradas.
- O objetivo é tremendamente importante, e os recursos necessários devem ser utilizados para alcançá-lo.
- A coordenação é vital. Sem um apoio de segundo plano – quando necessário e em quantidade suficiente – a batalha pode perigar ou ser perdida.
- As atribuições devem ser executadas de acordo com procedimentos padrões de operação. Os atalhos ou desvios não são encorajados.
- A disciplina, na qual se incluem respeito, controle e retidão, é o óleo que conserva a administração funcionando sem atritos.
Optamos então por descartar a estrutura convencional, sem contudo abandonar a visão militar.
Passamos a considerar o estudo da guerra não convencional – a guerra de guerrilhas – e seu ator principal – o soldado guerrilheiro.
Em primeiro lugar, procuramos isolar qualquer conotação político-ideológica da análise, nos atendo apenas aos aspectos estratégicos, táticos e objetivos. Entretanto não é possível deixar de comparar a motivação “espiritual” do guerrilheiro e do consultor, cada qual em sua atividade.
3.7 O Consultor e o Guerrilheiro
3.7.1 O “espírito” da mudança
Iniciamos nossa comparação entre o Consultor e o Guerrilheiro pelo que podemos considerar o leitmotiv que os une.
Para Kubr (1986, p.13), “o consultor como agente de mudança, procura ajudar a organização a resolver seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais, das consequências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança”.
Para a definição do guerrilheiro, Ernesto Che Guevara escreveu,
The Guerrilla Fighter: Social Reformer
We already identified the guerrilla fighter as one who shares the longing of the people for liberation and who, after peaceful means are exhausted, initiates the struggle and converts himself into an armed vanguard of the fighting people. From the commencement of the struggle the guerrilla is committed to destroying na unjust order and has the intention, more or, less hidden, to replace the old with something new. (GUEVARA, 2006 p. 49)
Temos portanto do lado do consultor o agente de mudança e do guerrilheiro, o reformador social. Em comum, o papel de transformação (mudança/reforma) da situação atual em uma estrutura (organização/sociedade). Tanto para o consultor quanto para o guerrilheiro, sua atividade está diretamente ligada à mudança. Uma vez alcançado o resultado, o consultor retira-se de cena, o guerrilheiro depõe as armas.
3.7.2 Características do Consultor e do Guerrilheiro
Segundo Kubr (1986, p.259) “Seguir a carreira de consultor de organização é uma decisão crítica de vida. Tanto os candidatos individuais como as organizações de consultoria devem, portanto, considerar as características de um candidato adequado.”
Segundo P.W.Shay, as principais características do consultor são;
Boa saúde física e mental, Ética profissional e cortesia, Estabilidade de comportamento e ação, Autoconfiança, Eficácia pessoal (ímpeto, energia), Integridade (a qualidade que engendra a confiança), Independência, Competência intelectual, Bom discernimento (a faculdade de avaliar com ponderação e completa objetividade), Grande habilidade analítica, ou de solução de problemas, Imaginação criativa (a capacidade de ver com novos olhos), Perícia em relações interpessoais, Habilidade em comunicação e persuasão (com facilidade acima da média), Maturidade psicológica.
(KUBR, 1986, p.259-260 apud SHAY, 1974, p.41-42),
A estas características Lopez (2004, p.13) acrescenta,
Habilidade como mediador de conflitos e Capacidade de autoaprendizagem contínua.
Por fim, gostaríamos de citar mais uma, que acreditamos faça a junção perfeita entre o consultor e o guerrilheiro, a motivação, a “Vocação” (BELLMAN, 1993).
As características compiladas de Guevara (2006) e Marighella (1969), para o soldado guerrilheiro,
Devoção (quase “Jesuítica”) à causa, Flexibilidade frente aos problemas, Criatividade, Otimismo, Disciplina, Austeridade, Autocontrole, Conduta moral, Ascetismo, Firmeza ideológica, Saúde de ferro, Clareza mental, Audácia, Capacidade analítica, Adaptabilidade, Combatividade, Companheirismo, Discreção, Organização, Lealdade.
Fazendo uma comparação entre as características, é possível encontrar uma relação com a maioria delas, conforme a tabela abaixo,
|
Consultor |
Guerrilheiro |
|
Boa saúde física e mental |
Saúde de ferro |
|
Ética profissional e cortesia |
Otimismo |
|
|
Companheirismo |
|
|
Discreção |
|
|
Lealdade |
|
Estabilidade de comportamento e ação |
Autoconfiança |
|
|
Autocontrole |
|
Eficácia pessoal, Integridade, Independência |
Disciplina, Austeridade, Conduta moral, Ascetismo, Audácia, Combatividade |
|
Competência intelectual, Bom discernimento |
Clareza mental |
|
Grande habilidade analítica, ou de solução de problemas |
Adaptabilidade, Organização |
|
Imaginação criativa (a capacidade de ver com novos olhos) |
Flexibilidade frente aos problemas, Criatividade |
|
Perícia em relações interpessoais, Habilidade em comunicação e persuasão, Maturidade psicológica |
Firmeza ideológica |
|
Habilidade como mediador de conflitos, Capacidade de autoaprendizagem contínua |
|
|
“Vocação” |
Devoção (Quase “Jesuítica”) à causa |
Como podemos observar, diversas características são comuns às do consultor, independente de tratarmos de um especialista ou generalista.
3.8 O Consultor aprende com o Guerrilheiro
Ao determinarmos as semelhanças entre o consultor e o soldado guerrilheiro estabelece-se a questão – o que o consultor pode ganhar com isso? Podemos utilizar essa semelhança para auxiliar o profissional a resolver o “Dilema de Kubr”?
Acreditamos que podemos, a partir da determinação dos pontos convergentes, buscar nas características e habilidades do soldado guerrilheiro, os subsídios, as “ferramentas” necessárias para que nosso “novo” consultor possa se manter independente mesmo nas situações adversas, executando determinadas tarefas.
O estresse a que o guerrilheiro está submetido, é consideravelmente maior que o do consultor, afinal de suas ações dependem a vida ou morte (ou sérios danos físicos) na maioria dos casos. O ponto principal que procuramos destacar é a disciplina, qualidade indispensável para que o consultor passe incólume das “tentações” a que estará sujeito em seu caminho.
3.9 O Consultor atua como Guerrilheiro
Entrando no conceito da ação, temos também semelhanças entre a consultoria e a guerra de guerrilhas.
A questão fundamental, que inicia esta comparação é que tanto o consultor como o guerrilheiro são “agentes de mudança/reforma”. A realidade desejada é, obrigatoriamente, diferente da inicial.
Um projeto de consultoria, segundo diversos autores tem entre três e dez fases, dependendo da área de aplicação, complexidade e outros fatores relacionados à organização-cliente.
O modelo de cinco fases, proposto por Lopez (2004, p.16), abrange a Preparação inicial, Diagnóstico, Plano de Ação, Implementação e a Conclusão.
No caso de uma ação guerrilheira, as principais etapas, segundo Marighella (1969),em seu Manualdo Guerrilheiro Urbano são:
Investigação de informação, Observação e vigilância, Reconhecimento (rotas, tempos e mapas), Estudo e prática (simulação do plano), Execução e Retirada.
Tanto no modelo proposto para a consultoria, quanto para a ação guerrilheira, temos o levantamento de informações, a elaboração do plano de ação e a execução.
É fundamental que nesses casos, o consultor saiba como agir, não apenas seguindo sua intuição e experiência, mas de forma estudada e pré-estabelecida.
3.10 A Aplicação da Visão Guerrilheira na Consultoria
Uma vez estabelecidas as semelhanças básicas entre o consultor e o guerrilheiro, nosso objetivo será aprofundar o estudo, visando apreender ao máximo os conceitos, métodos e ações da guerrilha e aplicá-los à consultoria.
Começamos por Estratégia e Tática:
“Estratégia, na terminologia militar guerrilheira é a análise dos objetivos a conquistar, considerando uma situação militar total e as formas globais de conquistar esses objetivos”(GUEVARA, 2006, p.21).
“Tática, é o modo prático de levar a efeito os grandes objetivos estratégicos. É, em alguns casos, um complemento da estratégia e em outros uma espécie de regulamento da mesma; muito mais variáveis, muito mais flexíveis que os objetivos finais, os meios devem adaptar-se a cada momento da luta”(GUEVARA, 2006, p.25).
Se fizermos algumas alterações simples nos termos “de combate”, podemos utilizar as definições para os projetos de consultoria.
Da mesma forma, outras definições como “guerra em terrenos favoráveis e desfavoráveis” podem trazer valiosas lições para o consultor.
Nossa intenção é aprofundar essas questões em trabalhos posteriores.
4. Conclusões
O objetivo central deste trabalho é o questionamento – a visão guerrilheira pode ajudar o consultor a resolver o Dilema de Kubr? Até que ponto pode o consultor executar tarefas executivas, com a segurança e confiança que não perdeu sua independência?
Acreditamos que sim, a partir do momento em que incorporamos às características pessoais do consultor as qualidades de autodisciplina e determinação do guerrilheiro e as estratégias e táticas de combate ao desenvolvimento de projetos.
O consultor tem uma vantagem adicional sobre o guerrilheiro na questão da firmeza ideológica, que muitas vezes pode se desviar para o fanatismo e sectarismo. Isso com certeza afetaria a capacidade criativa e flexibilidade inerentes ao trabalho de consultoria.
Nosso desafio será aprofundar o estudo para extrair e adaptar o melhor para o desenvolvimento da profissão do consultor.
Referências
BELLMAN, Geoffrey M., A Vocação de Consultor, São Paulo, Makron Books, 1993
DALE, Ernest e URWICK, Lyndall F, Organização e Assessoria, 2ed. São Paulo: Ed. Atlas, 1976
FERREIRA, Aurélio B. H., Novo Dicionário Aurélio, Editora Positivo, 2004
GUEVARA, Ernesto Che, Guerrilla Warfare, First Print, Melbourne, Australia, Ed. Ocean Press, 2006
KUBR, Milan, Consultoria, um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara, 1986
LOPEZ, Luis Felipe (2004), Consultoria Organizacional, Disponível em: <http://www.monografias.com>
MARIGHELLA, Carlos (1969), Manual do Guerrilheiro Urbano, Disponível em: <http://www.sabotagem.cjb.net>
Fernando Aidar Bassi
Jornalista e Consultor
