Até poucos anos atrás, falar em saúde mental no ambiente de trabalho ainda soava como algo periférico, quase acessório. Era um tema lembrado em campanhas pontuais, geralmente restritas a datas simbólicas, enquanto o dia a dia seguia marcado por metas agressivas, jornadas extensas, lideranças despreparadas e uma naturalização do cansaço extremo. Hoje, esse cenário já não se sustenta. O Brasil vive uma crise silenciosa, mas profunda, de adoecimento psíquico relacionado ao trabalho, e os números recentes deixam isso evidente.
Em 2024, mais de 470 mil trabalhadores foram afastados por transtornos mentais, como ansiedade, depressão e síndrome de burnout. É o maior número já registrado. Esses dados não refletem apenas um aumento de diagnósticos ou maior conscientização médica. Eles revelam, sobretudo, que o modo como o trabalho vem sendo organizado em muitos setores tem ultrapassado limites humanos básicos. O trabalho, que deveria ser fonte de realização, pertencimento e autonomia, passou a ser, para muitos, um fator de sofrimento constante.
É nesse contexto que 2026 desponta como um ano-chave. Não porque todos os problemas estarão resolvidos até lá, mas porque estamos diante de um processo de virada cultural, jurídica e organizacional que tende a amadurecer nos próximos anos. A saúde mental deixou definitivamente de ser um tema individual, restrito à capacidade de “resiliência” do trabalhador, e passou a ser compreendida como uma responsabilidade coletiva, diretamente ligada à forma como empresas são geridas.
Do ponto de vista empresarial, já se observa um movimento claro de mudança. Nos últimos anos, muitas organizações passaram a investir em programas de apoio psicológico, parcerias com plataformas de terapia, canais de escuta e ações de bem-estar. Para 2026, a expectativa é de maior sofisticação dessas iniciativas. O cuidado com a saúde mental tende a deixar de ser episódico ou meramente simbólico e passar a integrar a estratégia do negócio, com diagnósticos mais estruturados, acompanhamento contínuo e indicadores claros. Isso se conecta diretamente à agenda ESG, na qual o pilar social — especialmente o cuidado com pessoas — ganha relevância crescente para investidores, consumidores e talentos.
Esse avanço, no entanto, não ocorre apenas por uma mudança de mentalidade espontânea. Ele é impulsionado também por transformações relevantes no campo regulatório. A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) representa um marco importante ao exigir que as empresas incluam, de forma expressa, os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos. Estresse crônico, assédio moral, sobrecarga emocional e modelos de gestão excessivamente pressionadores passam a ser reconhecidos formalmente como riscos ocupacionais, ao lado dos riscos físicos, químicos e ergonômicos.
É importante esclarecer, contudo, um ponto que tem gerado dúvidas no mercado: embora essa exigência já esteja prevista na norma, o próprio Ministério do Trabalho estabeleceu um período de transição com caráter educativo. Até 25 de maio de 2026, a fiscalização será predominantemente orientativa, voltada à adaptação das empresas, à disseminação de boas práticas e à consolidação de critérios técnicos. Somente a partir de 26 de maio de 2026 é que o descumprimento da NR-1, no que se refere aos riscos psicossociais, poderá gerar autuações e multas. Esse intervalo não deve ser visto como um adiamento confortável, mas como uma janela estratégica para que as empresas se organizem, revisem seus modelos de gestão e construam soluções consistentes, evitando respostas improvisadas ou meramente defensivas.
Além da NR-1, outro sinal relevante desse novo momento é a criação do Certificado Empresa Promotora da Saúde Mental, instituído pela Lei nº 14.831/2024. Embora voluntário, esse selo tende a ganhar valor simbólico e reputacional, funcionando como um indicador de maturidade organizacional. Empresas que adotam práticas reais de cuidado, combate ao assédio, promoção do equilíbrio entre vida pessoal e profissional e apoio emocional passam a se diferenciar em um mercado cada vez mais atento à coerência entre discurso e prática.
Paralelamente às mudanças normativas, há uma transformação cultural profunda em curso. A pandemia acelerou questionamentos sobre sentido, limites e prioridades. Muitos profissionais passaram a repensar sua relação com o trabalho, e as novas gerações que ingressam no mercado já não aceitam, com a mesma tolerância de antes, ambientes tóxicos, lideranças autoritárias ou jornadas que inviabilizam a vida pessoal. Para esses profissionais, salário e status não compensam um cotidiano marcado por ansiedade constante e desgaste emocional. Essa mudança de expectativa tem forçado empresas a revisarem suas práticas se quiserem atrair e reter talentos.
Nesse cenário, o papel da liderança se torna absolutamente central. O gestor de 2026 não será apenas aquele que entrega resultados, mas aquele que sabe como esses resultados são alcançados. A forma de cobrança, o nível de escuta, a capacidade de reconhecer limites e de construir relações de confiança passam a ser fatores determinantes para a saúde emocional das equipes. Cada vez mais, fica claro que ambientes adoecidos não são fruto de indivíduos frágeis, mas de sistemas mal desenhados e lideranças despreparadas. Por isso, cresce a demanda por formação emocional de líderes, por modelos de gestão mais humanos e por culturas organizacionais que valorizem segurança psicológica.
A tecnologia também ocupa um papel ambíguo nesse debate. O trabalho remoto e híbrido trouxe ganhos inegáveis de flexibilidade e autonomia, mas também intensificou a hiperconexão, a sensação de disponibilidade permanente e a dificuldade de desligamento. Para 2026, tende a ganhar força o debate sobre o direito à desconexão, com políticas mais claras sobre horários, uso consciente de ferramentas digitais e respeito efetivo ao tempo de descanso. Ao mesmo tempo, surgem soluções tecnológicas voltadas ao cuidado, como plataformas de apoio emocional, aplicativos de bem-estar e ferramentas de análise de riscos psicossociais. O desafio será garantir que essas tecnologias sejam usadas para proteger, e não para vigiar.
Talvez a principal mudança que se desenha até 2026 seja a superação definitiva da lógica que individualiza o sofrimento. A ideia de que o trabalhador adoece porque não soube “dar conta” perde força diante da constatação de que o contexto importa — e muito. Carga de trabalho, estilo de liderança, previsibilidade, reconhecimento e autonomia são elementos que influenciam diretamente a saúde mental. Ignorá-los não é apenas injusto; é ineficiente e, cada vez mais, juridicamente arriscado.
O que se espera, portanto, para 2026 é um ambiente de trabalho em transição. Ainda marcado por tensões, resistências e aprendizados, mas também por maior consciência, responsabilidade e maturidade. Empresas que utilizarem o período atual apenas para cumprir formalidades provavelmente enfrentarão problemas no futuro. Já aquelas que enxergarem esse movimento como uma oportunidade de repensar sua cultura, suas práticas e sua relação com as pessoas estarão mais preparadas para um mundo do trabalho que exige não apenas desempenho, mas humanidade.
No fim, a mensagem é simples, embora desafiadora: não existe produtividade sustentável sem saúde mental. Não existe inovação sem segurança emocional. E não existe futuro do trabalho que não coloque as pessoas — de verdade — no centro da conversa.
