O contador do futuro não será um especialista em números. Será um especialista em decisões

Durante décadas acreditamos que o trabalho do contador era produzir informação confiável.

Talvez a finalidade sempre tenha sido outra, mais profunda: melhorar decisões.

A definição clássica continua correta — a contabilidade é um sistema de informação, existe para representar fielmente a realidade econômica de uma entidade, com normas e critérios que garantem comparabilidade e confiabilidade. O que proponho é apenas ler essa definição até o fim. Nenhum balanço existe para ser balanço. Nenhuma nota explicativa existe para ser lida por si mesma. Toda informação contábil só se justifica porque alguém, em algum momento, vai decidir com base nela: investir ou não, financiar ou não, expandir ou recuar. A informação é o instrumento. A decisão é o propósito.

Aceita essa leitura, uma consequência incômoda se impõe: se o fim é a decisão, então a profissão deveria ser avaliada por ela. E, medida por esse critério, nossa performance é muito mais ambígua do que gostamos de admitir.

Porque produzir relatórios corretos não garante decisões corretas. Empresas quebram com demonstrações impecáveis, auditadas e publicadas no prazo. Conselhos aprovam aquisições desastrosas com todos os números na mesa. Executivos insistem em projetos moribundos enquanto os indicadores gritam o contrário — e os indicadores estavam certos. O ponto cego raramente é a falta de dados. É o que acontece entre o dado e a decisão, naquele intervalo curto e mal iluminado em que um ser humano interpreta a informação, dá peso ao que confirma sua tese, desconta o que a contraria, e conclui.

Essa é a fronteira onde a profissão ainda não entrou de verdade. E é onde estará seu maior valor nas próximas décadas.

A escassez mudou de lugar

A profissão já se reinventou várias vezes, sempre pelo mesmo mecanismo: o que era escasso ficou abundante, e o valor migrou. Quando registrar virou trivial, o valor foi para interpretar a norma. Quando interpretar norma virou commodity, foi para projetar — nasceu o controller. Quando projetar virou software, foi para aconselhar, e vieram o business partner e o consultor estratégico.

O que ficou abundante agora é a informação. Não é preciso profetizar sobre tecnologia para reconhecer o óbvio: dados, relatórios e análises estão cada vez mais baratos, rápidos e acessíveis. Se o valor migra sempre para onde está a escassez, a próxima é evidente para quem já sentou numa reunião de diretoria: não falta informação, falta julgamento. Falta alguém capaz de perceber que a sala inteira concordou cedo demais, que a premissa central nunca foi testada, que a decisão está sendo tomada pelo executivo mais confiante e não pelo argumento mais sólido.

Mais importante do que criar um novo cargo é compreender uma nova função. O contador passa a atuar como guardião da qualidade do processo decisório — não para decidir, mas para proteger a decisão: do excesso de confiança de quem a defende, do silêncio de quem discorda, da pressa que confunde velocidade com clareza. É uma função de zelo, não de autoridade. E é, no fundo, a extensão natural do que a profissão sempre fez com a informação.

Governança é infraestrutura de julgamento

Essa ideia parece nova, mas talvez seja apenas a explicitação de algo que a governança corporativa já dizia sem dizer.

Pense no que existe numa empresa bem governada: conselho de administração, comitês de auditoria e de riscos, controles internos, auditoria independente, compliance. Costumamos explicar essas estruturas pela linguagem do controle — impedir fraude, proteger o minoritário, garantir conformidade. É verdade, mas é a metade menos interessante da verdade.

Olhe de novo, agora pela lente da decisão. Um conselho existe para que escolhas relevantes não sejam feitas por uma só cabeça. Um comitê de auditoria existe para que os números que sustentam decisões sejam questionados por alguém sem interesse no resultado. Controles internos existem para que decisões operacionais sigam critérios estáveis, e não o humor de quem assina. A auditoria independente existe porque quem produz a informação não é a melhor pessoa para avaliá-la. O compliance existe para que certas decisões simplesmente não estejam disponíveis. A gestão de riscos existe para forçar a organização a imaginar futuros que ela preferiria não imaginar.

Nenhuma dessas estruturas atende um único cliente ou entrega um único produto. Todas fazem a mesma coisa: melhoram a qualidade das decisões organizacionais. Governança, no fundo, é infraestrutura de julgamento. E se é isso, então quem domina governança, controle e informação já está com um pé no território mais valioso da próxima década — só não costuma perceber.

Existe uma ciência sobre isso

Se essa será a nova responsabilidade do contador, vale perguntar: existe um corpo de conhecimento que estuda como decisões são efetivamente produzidas? Existe — e a formação contábil praticamente o ignora.

Foi Herbert Simon, economista que ganhou o Nobel estudando organizações, quem estabeleceu a base: administrar é decidir. E decidir acontece sob racionalidade limitada — ninguém dispõe de toda a informação, de tempo infinito ou de capacidade cognitiva ilimitada. Por isso não otimizamos; escolhemos o que é suficientemente bom. Note a implicação para a nossa profissão: se a racionalidade é limitada por natureza, mais informação não resolve o problema. A partir de certo ponto, mais dados apenas dão à decisão ruim uma aparência mais respeitável.

Daniel Kahneman mostrou por quê. O julgamento humano opera em dois registros — um rápido e intuitivo, outro lento e deliberado —, e o primeiro assume o comando com muito mais frequência do que admitimos, inclusive em salas cheias de planilhas. Dele vem também o achado que mais deveria incomodar quem trabalha com números: o viés de resultado, nossa tendência de julgar a qualidade de uma decisão pelo que aconteceu depois, e não pelas condições em que foi tomada. Uma decisão bem construída que fracassou por um choque imprevisto entra para a história como erro; uma aposta imprudente que deu certo vira prova de visão.

Em Noise, escrito com Olivier Sibony e Cass Sunstein, ele acrescentou o defeito mais silencioso: a variabilidade injustificada. Dois profissionais igualmente competentes, diante do mesmo caso, chegam a conclusões diferentes — e nenhum dos dois percebe, porque cada julgamento, isolado, parece razoável. Qualquer um que já viu duas equipes classificarem o mesmo evento contábil de formas distintas sabe do que se trata. A correção proposta por eles é o que chamam de higiene de decisão: separar julgamentos, avaliar dimensões de forma independente antes de agregá-las, definir critérios antes de olhar o caso. É um vocabulário que qualquer contador reconhece, porque é o espírito da segregação de funções e do controle interno — aplicado, desta vez, ao raciocínio.

Também não é verdade que julgamento seja um dom impossível de desenvolver. Philip Tetlock acompanhou milhares de pessoas prevendo eventos reais e encontrou um grupo consistentemente superior. O que os distinguia não era conhecimento, era método: buscavam ativamente a informação que contrariava suas hipóteses e revisavam a posição diante de cada dado novo. Calibração, não convicção. Gary Klein mostrou o outro lado da moeda: a intuição do especialista é real, mas só se forma onde o ambiente é regular e o retorno é rápido — condições que o fechamento mensal oferece e que uma decisão de investimento raramente oferece. Dele vem também a prática mais barata e eficaz que conheço,: o premortem: antes de aprovar, imaginar que a decisão já fracassou e explicar por quê.

Nada disso funciona, porém, num ambiente onde discordar é caro. Amy Edmondson demonstrou que, sem segurança psicológica, a má notícia não sobe e a divergência não aparece — e a decisão é tomada no escuro de um consenso que era apenas deferência. Quem trabalha com números conhece a cena: alguém percebeu a inconsistência antes, mas ninguém quis ser o portador do problema. Some-se o que a neurociência mostra sobre pressão. Amy Arnsten documentou que o córtex pré-frontal, sede do raciocínio deliberado, é justamente a região mais vulnerável ao estresse. É o paradoxo mais cruel do nosso ofício: na semana do fechamento, na véspera do conselho, no meio da crise de caixa — exatamente quando mais se exige julgamento, ele está menos disponível.

Há ainda uma advertência de James March, que estudou como as organizações aprendem e que deveria estar emoldurada em toda controladoria: empresas aprendem pouco com a própria experiência porque interpretam mal seus resultados. Diante de um fracasso, o instinto é ajustar a execução dentro do modelo antigo, em vez de questionar o modelo.

Reunidos, esses achados desenham um serviço que ainda não vendemos. Não é produzir mais informação. É desenhar o processo pelo qual a informação vira escolha: definir critérios antes de olhar os números, garantir que a hipótese contrária tenha um defensor formal, separar a avaliação do processo da avaliação do resultado, registrar as premissas de uma decisão para que ela possa ser auditada depois — não para punir quem errou, mas para que a organização aprenda a lição certa.

O que estamos, de fato, avaliando

Repare no que isso significa para quem trabalha com contabilidade e tributos.

Durante décadas, o mercado avaliou o profissional pela competência técnica — saber a norma, fechar o balanço, apurar o tributo. Depois passou a valorizar a inteligência analítica — ler o número, cruzar dados, transformar informação em diagnóstico. Ambas continuam necessárias, e ambas estão perdendo escassez rapidamente.

O próximo critério, e já dá para vê-lo emergindo nas conversas de conselho, é a qualidade do julgamento: a capacidade de decidir bem quando não existe resposta certa e o passado não oferece manual. E há um degrau adiante, ainda quase inexplorado, que proponho chamar de maturidade do processo decisório — o grau em que uma organização produz decisões confiáveis sob incerteza e melhora nisso com o tempo, independentemente de quem, a cada momento, ocupa as cadeiras.

É um terreno em construção, e prefiro apresentá-lo assim, como proposta, não como conclusão. Mas a direção parece clara: quem souber avaliar e melhorar processos decisórios ocupará, nas organizações, o lugar que a contabilidade ocupou quando a informação confiável era escassa.

Durante cem anos aperfeiçoamos a fidelidade dos números à realidade. Talvez o próximo século seja dedicado à fidelidade das decisões aos números. Porque demonstrações financeiras não existem apenas para estarem corretas. Existem para tornar organizações mais inteligentes.

E talvez seja justamente aí que a profissão contábil descubra seu próximo grande propósito.

Alexandre Ivo é contador e tributarista, com MBA em Gestão Tributária.