A hiperautomação entrou definitivamente na agenda das empresas. Inteligência artificial, automação robótica, fluxos de trabalho, OCR e análises já permitem redesenhar processos, ampliar escala e elevar a produtividade. Nos Centros de Serviços Compartilhados, que concentram processos, dados e diferentes tecnologias, esse movimento ganha ainda mais relevância. Mas, à medida que as organizações automatizam mais atividades e decisões, surge uma questão que considero mais importante do que saber quantos processos conseguiram automatizar: estamos igualmente preparados para controlar aquilo que passamos a executar de forma automatizada?
Essa pergunta muda a maneira como devemos avaliar a maturidade das operações. Durante anos, eficiência, redução de custos e produtividade foram indicadores centrais dessa evolução. Eles continuam relevantes, mas já não são suficientes. Em ambientes cada vez mais digitais, maturidade também significa integrar segurança, governança, qualidade dos dados e conhecimento humano à estratégia de automação.
O risco é entrarmos em uma corrida pela hiperautomação sem construir os fundamentos necessários para sustentá-la. Automatizar mais não significa necessariamente operar melhor. Quando processos mal estruturados, dados inconsistentes ou controles frágeis recebem mais tecnologia, podemos apenas aumentar a velocidade e a escala de problemas que já existiam. Por isso, uma jornada consistente de hiperautomação começa antes da escolha da ferramenta: começa pela compreensão do processo de ponta a ponta, das pessoas envolvidas, dos sistemas, dos dados, das regras e das decisões que compõem aquela operação.
Muitas vezes, uma organização chega à discussão com uma solução previamente definida, quando a causa real do problema pode estar em uma etapa desnecessária, em sistemas desconectados, em uma regra mal estruturada ou na baixa qualidade das informações. A tecnologia precisa responder ao problema, e não o contrário. Esse princípio se torna ainda mais importante porque hiperautomação pressupõe justamente a combinação de diferentes tecnologias. Em um mesmo processo, podemos ter fluxos de trabalho orquestrando etapas, robôs executando tarefas, OCR extraindo informações, inteligência artificial apoiando análises e sistemas externos trocando dados. Quanto maior essa integração, maior também a necessidade de compreender os riscos envolvidos.
É nesse ponto que cibersegurança e automação deixam de ser agendas separadas. Durante muito tempo, de um lado estavam as áreas preocupadas com produtividade, eficiência e redução de custos; de outro, os times responsáveis por segurança, riscos, compliance e controles. Em uma operação hiperautomatizada, essa divisão já não funciona. Se uma tecnologia acessa dados sensíveis, utiliza credenciais, movimenta informações ou recursos e se conecta a outros sistemas, a segurança precisa fazer parte da arquitetura desde o início. Isso significa abandonar a lógica de desenvolver primeiro e validar a segurança depois. Permissões, acessos, controles, integrações e riscos precisam ser considerados no próprio desenho da solução.
Em setores altamente regulados, como financeiro e saúde, essa discussão tende a ser mais madura. Em outras organizações, entretanto, ainda existe uma distância importante entre reconhecer que a cibersegurança é necessária e incorporá-la efetivamente aos processos de automação. Há empresas com políticas, controles e estruturas consolidadas e outras ainda nos primeiros passos dessa jornada. Essa diferença tende a ganhar relevância com o avanço da inteligência artificial: quanto mais capacidade entregamos à tecnologia, mais importante se torna a governança sobre aquilo que ela pode fazer, quais informações pode acessar e como seus resultados serão validados.
E é justamente aqui que entra um elemento que não pode ser dissociado dessa transformação: as pessoas. Uma automação pode estar tecnicamente correta, seguir todos os requisitos de segurança e, ainda assim, produzir um resultado operacional inadequado. O profissional de tecnologia sabe desenvolver a solução, mas quem conhece profundamente o processo precisa validar se aquilo que está sendo entregue faz sentido para o negócio. Quanto mais automatizamos tarefas de baixa complexidade e baixa ambiguidade, maior tende a ser a necessidade de profissionais capazes de compreender exceções, interpretar dados, avaliar riscos e tomar decisões.
O conhecimento digital, portanto, não pode mais ficar concentrado na área de TI. Ele precisa se espalhar pela organização e se combinar ao conhecimento de processos e à visão de negócio. Essa transformação também muda a discussão sobre capacitação. Não se trata de transformar todos os profissionais em programadores, mas de ampliar a capacidade das equipes de entender como as tecnologias funcionam, onde podem gerar valor e quais riscos carregam. Ao mesmo tempo, é fundamental conhecer o processo de ponta a ponta e compreender como uma decisão tomada em determinada etapa pode afetar outras áreas, sistemas e resultados.
Outro fundamento indispensável é a governança dos dados. Podemos ter a melhor inteligência artificial, o melhor algoritmo ou uma automação extremamente sofisticada, mas, se a informação utilizada estiver errada ou inconsistente, o resultado também estará comprometido. A conhecida lógica de garbage in, garbage out continua atual. O desafio é especialmente relevante para organizações que convivem com sistemas legados e múltiplas fontes de informação, nas quais um mesmo cliente, fornecedor ou processo pode aparecer de maneiras diferentes em várias aplicações. Antes de utilizar IA,
A mesma lógica vale para os indicadores. Produtividade, custo, tempo de processamento e SLA continuam relevantes, mas precisam dividir espaço com métricas relacionadas a controles, acessos, qualidade da informação, exceções e segurança. Não basta saber se uma automação está funcionando. É necessário saber se ela está funcionando corretamente, com integridade e dentro dos parâmetros estabelecidos. Esse talvez seja um dos maiores testes de maturidade para os CSCs nos próximos anos: equilibrar a pressão por produtividade com uma visão igualmente rigorosa sobre riscos e governança.
A inteligência artificial adiciona uma nova dimensão a esse cenário. Em um futuro cada vez mais próximo, profissionais poderão atuar menos como executores de determinadas tarefas e mais como gestores ou supervisores de agentes tecnológicos. Atividades de baixa ambiguidade tendem a ser progressivamente absorvidas pela automação, enquanto as pessoas concentram sua atuação nas exceções e nas situações que exigem julgamento, estratégia e conhecimento profundo do negócio. Isso não diminui a importância do capital humano. Pelo contrário: aumenta a necessidade de profissionais preparados para questionar, validar e direcionar aquilo que a tecnologia produz.
Por isso, acredito que o futuro dos Centros de Serviços Compartilhados será cada vez mais tecnológico, analítico e orientado por dados. Mas essa evolução não será determinada pelo número de ferramentas implementadas nem pela quantidade de processos automatizados. A verdadeira maturidade estará na capacidade de combinar pessoas, processos, tecnologia, dados, segurança e governança em uma única estratégia de transformação. No fim, o desafio não é automatizar o máximo possível, mas saber o que automatizar, por que automatizar e quais fundamentos precisam existir para que essa decisão gere valor de forma sustentável.
A hiperautomação pode ampliar significativamente a capacidade dos CSCs, mas também aumenta sua responsabilidade sobre processos, informações e decisões. Por isso, ela não será apenas um teste de eficiência, mas, cada vez mais, um teste de maturidade. Os CSCs que conseguirem equilibrar inovação, segurança, governança e conhecimento humano estarão mais preparados não apenas para acompanhar essa transformação, mas para liderá-la.
Alexandre Vomero é Diretor Vice-Presidente Comercial e de Parcerias da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC) e um executivo sênior com ampla experiência na liderança de operações complexas, transformação organizacional e inovação digital em grandes corporações. Atualmente, lidera as áreas de Tecnologia e CSC do Grupo Hoteleiro Mabu, atuando na integração entre negócio e tecnologia para impulsionar eficiência, automação e evolução de modelos operacionais. Possui histórico sólido na condução de programas end-to-end, gestão de grandes estruturas e desenvolvimento de lideranças.
