Um dos maiores desafios trazidos pela NR-1 está justamente na primeira etapa do processo: identificar os riscos psicossociais que existem dentro da organização. Como reconhecer problemas que muitas vezes não são percebidos por quem lidera as equipes ou sequer chegam ao conhecimento do RH?
A discussão sobre a aplicação de sanções ainda está em andamento no Supremo Tribunal Federal (STF), que prorrogou a suspensão das penalidades relacionadas a esses dispositivos para até janeiro de 2027. Isso, porém, não elimina a necessidade de adequação. As diretrizes da NR-1 continuam válidas, e as empresas precisam considerar os fatores de riscos psicossociais dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
A discussão, portanto, vai além da aplicação ou não de multas, exigindo que o RH trate a adequação à NR-1 como um processo de gestão. É necessário que as empresas tenham um Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) estruturado e também consigam demonstrar como os riscos são identificados, avaliados, tratados e acompanhados ao longo do tempo.
O primeiro passo é construir uma forma confiável de descobrir onde estão esses riscos.
Esse diagnóstico não pode depender exclusivamente da percepção de um gestor, de uma pesquisa isolada ou da avaliação de uma única área. Uma liderança pode considerar determinada rotina adequada enquanto sua equipe enfrenta sobrecarga, pressão excessiva ou problemas na organização do trabalho que não chegam até ela.
Por isso, a identificação precisa combinar diferentes perspectivas e fontes de informação. A escuta dos trabalhadores é fundamental, porque são eles que vivenciam diretamente as condições e a organização do trabalho. Ao mesmo tempo, o RH pode cruzar essas percepções com informações que já fazem parte da rotina da empresa, como absenteísmo, turnover, horas extras, afastamentos e indicadores de clima.
É nesse ponto que o People Analytics pode contribuir. A análise integrada de dados permite identificar padrões e diferenças entre áreas, equipes ou momentos da jornada que merecem investigação. Uma concentração de horas extras associada ao aumento do turnover, por exemplo, pode indicar uma situação que precisa ser analisada com maior profundidade.
O dado, porém, não explica sozinho o que está acontecendo. Ele ajuda a indicar onde olhar. A compreensão do risco depende da combinação entre evidências, contexto e escuta das pessoas envolvidas.
Essa lógica é importante porque os fatores psicossociais estão relacionados às condições e à organização do trabalho. Segundo o INSS, em 2025 foram concedidos 166.489 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos de ansiedade e outros 126.608 por episódios depressivos. Os números não permitem atribuir esses afastamentos exclusivamente ao ambiente profissional, mas evidenciam a dimensão que os problemas de saúde mental já alcançaram no mercado de trabalho brasileiro.
Sobrecarga, exigências excessivas, falta de autonomia, conflitos, assédio e outras situações precisam ser analisados dentro da realidade de cada atividade e ambiente.
Isso também amplia a responsabilidade do RH. A área precisa atuar em conjunto com Saúde e Segurança do Trabalho, lideranças e trabalhadores para construir um processo de identificação que tenha critérios claros e diferentes fontes de evidência. Quanto maior a dependência da percepção de uma única pessoa, maior o risco de determinados fatores serem subestimados ou não aparecerem no diagnóstico.
Fiscalização
É justamente a consistência desse processo que pode ganhar relevância em uma fiscalização. As orientações publicadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 2026 indicam que a análise não deve se limitar à existência formal do PGR ou à adoção de uma ferramenta específica. Ela pode considerar inventário de riscos, plano de ação, critérios e metodologias utilizados, entrevistas, observação das condições reais de trabalho, registros administrativos e ocupacionais e evidências das medidas de prevenção adotadas.
Esse cenário reforça a importância de as empresas realizarem pesquisas e entrevistas regularmente e estruturarem indicadores e ferramentas analíticas capazes de transformar percepções em dados. Com método e recorrência, esses recursos ampliam a capacidade de identificar pontos de atenção, acompanhar sua evolução e compreender como os riscos se manifestam ao longo do tempo. Dessa forma, mesmo diante das mudanças nas equipes, na gestão e na própria organização, a empresa mantém um processo contínuo de identificação, acompanhamento e gestão dos riscos.
A possibilidade de uma multa pode acelerar mudanças, mas independentemente disso, o custo de não implementar uma gestão estruturada dos riscos psicossociais tende a superar, em muito, o valor de uma eventual penalização. Os impactos já aparecem nos indicadores de saúde e também nos resultados das empresas. Em 2025, o Brasil registrou um recorde de 546 mil afastamentos por problemas de saúde mental, segundo dados do Ministério da Previdência Social.
Esse cenário tem uma dimensão econômica expressiva, conforme mostra o estudo da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG): problemas relacionados à saúde mental retiram 2,8% do PIB potencial brasileiro, o equivalente a R$ 282 bilhões por ano, considerando efeitos como afastamentos, absenteísmo, presenteísmo e perda de produtividade.
Para as empresas, o impacto também pode ser significativo mesmo quando analisado a partir de um único afastamento. Um estudo publicado na PharmacoEconomics, com dados de mais de 470 mil trabalhadores do serviço público federal brasileiro, estimou em até R$ 13,4 mil o custo médio de produtividade de um episódio de afastamento por transtorno mental, associado a uma média de 51 dias longe do trabalho. Entre 2012 e 2024, esses afastamentos representaram R$ 3,94 bilhões em custos de produtividade e 13,9 milhões de dias de trabalho perdidos.
A dimensão do problema também aparece nos dados globais. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), depressão e ansiedade provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um custo estimado de US$ 1 trilhão em produtividade perdida. Quando esses números são colocados lado a lado, fica evidente que os riscos psicossociais já produzem efeitos concretos sobre a capacidade produtiva das organizações.
É nesse cenário que o RH pode assumir um papel de maior protagonismo. Ao liderar, em conjunto com Saúde e Segurança do Trabalho e as lideranças, a implementação dos processos discutidos anteriormente — pesquisas recorrentes, entrevistas, indicadores, cruzamento de dados e ferramentas de People Analytics —, a área deixa de atuar apenas para responder a uma exigência regulatória e passa a construir uma capacidade permanente de prevenção.
Na prática, o mesmo processo que ajuda a empresa a demonstrar como identifica, avalia e acompanha riscos psicossociais também pode revelar sinais de sobrecarga, deterioração do clima, aumento de horas extras, turnover ou absenteísmo antes que essas situações se convertam em afastamentos e perdas maiores.
Por isso, o retorno dessa agenda não deve ser medido apenas pela redução da exposição a multas. Ao transformar dados e percepções sobre pessoas em informação capaz de orientar decisões, o RH pode contribuir diretamente para reduzir custos evitáveis, preservar produtividade e gerar impacto financeiro para o negócio.
A NR-1 coloca o RH diante de uma responsabilidade que exige método, escuta e capacidade de análise. O próximo passo é criar processos capazes de revelar aquilo que a organização ainda não conseguiu enxergar, compreender os fatores envolvidos e agir sobre eles.
Esse é o desafio da nova fase da NR-1: transformar a identificação dos riscos psicossociais em uma prática permanente de gestão e prevenção.
