Foto: This_is_Engineering/Pixabay Grupos polarizados não apenas discordam sobre como resolver problemas sociais. Eles não confiam uns nos outros, não gostam uns dos outros e simplesmente se descartam mutuamente. No entanto, é possível encontrar "brechas" nas "muros de desconfiança" e usá-las para construir dinâmicas de grupo mais saudáveis, afirmou Sim Sitkin, professor da cátedra “Michael W. Krzyzewski” de Administração e Organizações da Fuqua School of Business, escola de negócios da Duke University, nos Estados Unidos.
Em uma palestra publicada na página do LinkedIn da Fuqua, Sitkin — que também é diretor do Centro Fuqua/Coach de Liderança e Ética (COLE) — explicou que comunidades polarizadas se tornam tão arraigadas em suas visões de mundo que chegam a rejeitar qualquer contribuição positiva do grupo oposto.
Porém, uma maneira de lidar com a desconfiança é focar em “espaços estreitos” onde se possam encontrar valores comuns, afirmou Sitkin. E as empresas — uma das instituições mais confiáveis, de acordo com pesquisas recentes — estão em uma posição única para ajudar a facilitar esse processo.
O que determina a desconfiança
Grupos polarizados desconfiam uns dos outros porque acreditam que não compartilham os mesmos valores e que suas visões de mundo são incompatíveis, disse Sitkin. "Não é apenas ‘Eu não confio em você nesse assunto.’ Quando a falta de confiança em um ou dois temas se torna generalizada, você entra no domínio da desconfiança. Se eu desconfio de você, já te descartei", afirmou. Até mesmo algo potencialmente positivo, trazido por alguém do grupo oposto, é descartado de antemão.
“Há uma percepção negativa estável, quase imune a informações contrárias”, destaca Sitkin. “Você ignora informações positivas porque acha que estão tentando te enganar ou distorcer os fatos, e o que estão dizendo não é verdade.”
Essa interação negativa reforça a desconfiança, afirmou o professor, que se torna “pegajosa”, pois os grupos se unem internamente com base em uma “confiança generalizada”, limitam a interação com o grupo externo e mantêm distância. "Assim, não há oportunidade de reparar a relação", afirma. Sitkin explicou que a confiança generalizada no próprio grupo tem características opostas à desconfiança em relação ao grupo externo.
“Com a desconfiança, eu acredito que você não me respeita, não se importa com meu bem-estar, não me entende; enquanto dentro do meu grupo de confiança, eu acredito que você se importa e me entende”, destacou.
Sitkin acredita que sociedades ou organizações “saudáveis e democráticas” devem se posicionar em um ponto intermediário, onde seus membros mantêm suas diferenças, mas consideram as posições dos outros membros com discernimento.
“A desconfiança e a confiança generalizada são realmente extremos e disfuncionais”, disse. “Eu não tenho incertezas porque sei que não posso confiar em você em nada, ou sei que posso confiar em você em tudo. No entanto, o ponto intermediário é funcional porque as pessoas ainda estão exercendo seu julgamento.”
“Elas não descartam a pessoa por completo”, acrescentou.
O que fazer para superar a desconfiança
Evitar interações com a outra parte reforça o enraizamento e torna a desconfiança mais difícil de superar, pois leva o foco para os aspectos negativos, afirmou Sitkin. Quanto mais interagimos, mais oportunidades temos de provar que somos confiáveis e compartilhamos alguns valores.
“No campo político, podemos enfatizar que todos somos norte-americanos e valorizamos a liberdade”, afirmou. “Essa é uma identidade compartilhada, mesmo que discordemos de políticas específicas.”
Pesquisas mostram que é muito útil focar no que é comum, em áreas onde podemos estabelecer confiança — mesmo que estreita — e construir a partir disso, sem negar as diferenças, disse.
“Se você consegue criar uma brecha nessa parede de desconfiança e encontrar algo positivo, isso te coloca em um modo de construção de confiança”, afirmou.
Mas é importante “sair do seu caminho” para interagir positivamente com o grupo oposto, destacou Sitkin.
Para o professor, mesmo em desacordo, devemos garantir que o outro saiba que sempre o trataremos com justiça, além de deixar claro que respeitamos uns aos outros e estamos dispostos a tentar entender suas perspectivas.
“Não ataque as crenças ou posições do outro, ou ele se tornará ainda mais inflexível, mostre que você realmente entende a lógica por trás do que ele defende e que pode respeitar isso, mesmo que discorde, antes de apresentar um ponto de vista contrário.” disse.
O papel dos empregadores
A pesquisa Edelman Trust Barometer mostrou que os empregadores são as instituições mais confiáveis, e estão em uma posição única para começar a lidar com a polarização no ambiente de trabalho, destacou Sitkin.
Por exemplo, anos atrás, uma empresa de software na Carolina do Norte (EUA) criou um fórum aberto onde os funcionários podiam levantar questões, até mesmo conflituosas, mas com respeito e decoro, disse.
O professor também mencionou o “Projeto Diálogo” da Duke, uma iniciativa que explora como o mundo dos negócios pode facilitar o discurso em torno da polarização.
Ele afirmou que as empresas podem ajudar as pessoas a construir diálogos em vez de confrontos e estruturar oportunidades positivas de contato.
No entanto, quando as organizações tentam superar as diferenças, elas devem estar cientes de que detêm muito poder sobre os funcionários, que estão em uma posição de vulnerabilidade em relação aos empregadores. “Os funcionários podem se preocupar se você está realmente defendendo-os junto ao outro grupo ou se está apenas usando-os”, disse.
É crucial que saibam que o líder valoriza ambas as partes, entende suas vulnerabilidades e se preocupa com o sucesso delas, aifrmou Sitkin.
E quando as circunstâncias levam a empresa a adotar políticas que contrariam as prioridades de alguém, certifique-se de que eles saibam disso com antecedência, afirmou. “Eu iria até eles antes e diria: ‘A propósito, terei que fazer isso. Deixe-me explicar por quê. O que você não quer é construir uma confiança generalizada. Isso é longe demais. Quero que você não aceite tudo cegamente. Quero que você pense e questione, se o que eu disser não fizer sentido para você. Esse é o tipo de atitude que ajuda a construir uma relação de confiança”, disse Sitkin.
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Fonte: Duke Fuqua School of Business
